对于每一名企业家或管理者来说，企业或品牌就如同自己一手养大的孩子，在看着他/ 她茁壮成长迈向光明未来的时候，一场忽其而来灾难的降临，幸福的景象刹那间远去，乌云笼罩在生活的上空。

　　可以想象，当企业门口挤满前来退货或抗议的愤怒的经销商与消费者时，当打开电视、打开报纸、打开网站出现的每一篇文章都在嘲笑及炮轰企业时，当政府主管部门宣布对企业采取强硬制裁措施时，当一场突而其来的重大危机将企业拖入深渊时，企业管理者的心中一定在滴血。

　　每一名管理者都痛恨危机，但危机的来临却并不以为任何人意志为转移。西方管理格言一语成谶地告诉我们：危机就如死亡与税收，对于企业及组织来说，都是不可避免的。

　　既然血与火的危机考验是不可避免的。那么企业管理者就必须抛下愤怒、无奈、哀伤，以冷静、坚定的心态直视危机的来临。以下的危机事件分析报告希望能够给所有的中国企业管理者以启示：危机如何形成、危机爆发有什么样的扩散路径、危机爆发之后应该如何管理。

　　他山之石可以攻玉。这也是我们每半年的推出一份危机管理分析报告的原因所在，2009年中国企业危机盘点分析请参见《2009年中国企业十大典型危机事件分析及点评》一文（林景新 高腾/文 http://blog.ceconlinebb.com/BLOG_ARTICLE_7094.HTM）。我们也热切希望所有企业危机管理研究者与我们互动交流。　　

　　案例一：丰田汽车召回门

　　事件主角：丰田汽车

　　发生时间：2010年2月- 3月

　　危机根源：产品质量故障

　　危机类型：产品危机

　　关注指数： ★★★★★

　　事件过程：

　　由于油门踏板和脚垫的安全故障，丰田自2009底开始在全球大规模召回车辆，总裁全球“巡回道歉”。

　　在“召回门”愈演愈烈之时，中国国家质量监督检验检疫总局就丰田车加速踏板等缺陷发出风险警示通告，希望消费者谨慎使用部分车型，同时在全国范围内搜集缺陷信息。

　　2010年3月1日，丰田汽车公司总裁丰田章男在北京举行记者会，就大规模召回事件进行说明，并向中国消费者道歉，并宣布召回丰田在中国销售的多款品牌汽车。过去十年一直高速发展丰田公司，遇到了重大的危机打击，公司发展速度将大受影响。　　　　

　　危机案例评点与分析：

　　2008年丰田全球销售额超过美国三大汽车厂商的总和，令业界惊呼：世界汽车业迎来丰田时代！谁能预料，高速发展的丰田模式竟然隐藏着巨大的缺陷——快速的扩张、对于市场份额过度追求使得丰田忽视了地企业质量生命线的严谨把控，数以百万计的丰田车存在严重的质量隐患。2009年突然爆发的丰田“踏板门”危机事件其实就是企业过往细微质量瑕疵的集中性显现后果。

　　面对汹涌而来的危机，丰田的危机公关策略曾经出现重大失误，迟滞、傲慢、抓不住重点，这反映了一家全球性的制造公司危机意识的不足。但幸好丰田认识到自身的错误，重新制定危机策略，在全球范围内进行召回，并积极与消费者沟通，总裁亲身现身致歉，上书政府承认错误，丰田危机方始没有越演越烈。　　

　　案例二：雪碧汞中毒门

　　事件主角：可口可乐公司

　　发生时间：2010年1月 – 3月

　　危机根源：食品安全

　　危机类型：产品危机

　　关注指数：★★★★☆

　　事件过程：

　　2009年11月7日，一男子在吃饭时喝进少量听装“雪碧”后，当场吐出大量汞珠，经检验被确认为汞中毒，剩余“雪碧”中含有较高浓度的汞成分。

　　2010年，1月17日，中学生王某称饮用一罐听装“雪碧”后，汞中毒，胃内出现一道长约6厘米，宽度在三四毫米至一厘米不等的不规则光条。雪碧深陷“中毒”风波，多个城市销量闻声大跌，市场份额急速下滑。

　　2月1日，可口可乐公司发表声明回应称，汞中毒绝不可能来自于生产环节，此个别事件是产品出厂进入流通环节后人为恶意添加，并全力配合警方进行调查，核实饮料产品出处。2日警方介入调查。3日，可口可乐再度发表声明称同批次产品并没问题。

　　3月15日，北京警方公布结果，首例雪碧汞中毒案系人为投毒，第二例中毒事件也已澄清，系中毒者因好奇心误食并“嫁祸”于雪碧。至此，汞中毒事件终于尘埃落定。　　

　　危机案例评点与分析：

　　产品质量事故属于最严重的企业危机。当喝雪碧与汞中毒画上等号时，可口可乐公司受到的无疑是致命的打击。作为一个危机管理意识强烈的企业，可口可乐在汞中毒事件之后，反应迅速，多线齐下，采取多种手段抑制危机的扩散，最终依靠公正、有法律效力的手段求得自身清白。虽然在此过程中，多家媒体对此事件报道有歪曲、不实的报道，但可口可乐并没有因此向媒体提起诉讼，而是积极进行沟通澄清，最终把握信息传播的主动权，使事件疑云逐烟消云散。　　

　　案例三：惠普蟑螂门

　　事件主角：惠普

　　发生时间：2010年3月15日

　　危机根源：产品质量事故

　　危机类型：企业声誉危机

　　关注指数：★★★★★

　　事件过程：

　　央视在2010年3.15晚会上对两款惠普笔记本电脑的大规模质量问题进行了报道，惠普公司客户体验管理专员在接受采访时，对惠普笔记本的故障原因作出自己的解释：中国学生宿舍的蟑螂太恐怖！此言一出，随即引起消费者愤怒，网友创造《蟑螂之歌》讥讽惠普。

　　3月16日凌晨，惠普在其中文官网公开道歉，并推出“客户关怀增强计划”，即为问题笔记本电脑提供延长保修等服务。惠普表示考虑对曾支付过主板的邮寄和维修费用的用户提供补贴，但未对消费者的召回要求给予回应。　　

　　危机案例评点与分析：

　　3.15维权日对于任何一家企业来说都是一年最重大的黑色日子——只要被央视315晚会点评批评到的企业，都意味着名誉扫地甚至是倒闭。作为全球知名的IT公司，惠普会被搬上中国最具影响的舆论审判平台，这实在是令人惊讶。

　　从公关的角度审视，惠普在此事件中存在失误有二点：1、对央视“公关”

　　不足。许多中国企业尽管已有很高知名度，但仍然每年投巨资去央视做广告，目的不在提升知名度，而是在于“讨好”央视——在媒体的潜规则作用下，当利益交换完成之后，媒体的舆论监督的公正必然受影响，这也是中国媒体环境的悲哀。2、对消费者过往的投诉重视不足。惠普的金牌服务一向备受中国消费者质疑，这种服务外包式的方式过份依赖外部公司的做法，往往导致对终端监控不位，最终损害的是惠普自我吹嘘的金牌服务招牌。数以千计的消费投诉事件的累积，最终引发了重大危机事件爆发。

　　“蟑螂门”事件让惠普名誉扫地。这也是这家中国最知名跨国企业在进入中国20多年之后受到的一记重击。作为一家成熟的跨国公司，惠普有庞大的公关团队与外部公关咨询公司辅以处理危机，但惠普将绝大部分精力摆放在危机爆发之后如何“搞定”媒体之上，而忽视对自己内部建设以及消费者沟通的重视，这种本末倒置的做法使得惠普危机的爆发成为一种必然。　

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	林景新：林景新，营销传播及企业危机管理专家，中国式企业危机管理理论的创立者与实践者，著有《中国式企业危机管理》、《网络危机管理、《营销造势》、《创意营销传播》等专业著作。现任中国多家顶尖公共关系传播集团高级顾问，为多家企业及机构提供声誉管理、品牌管理、危机公关、营销传播方面的咨询及培训。 Email/msn: Jingxin_lin@hotmail.com Mobile :13711578184 （广州）
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