以敌为友的竞合之道 _ 文库

　　恐龙因为没有天敌，已经习惯了其它动物见到自己便退避三舍，因此，当面临危险的时候，它们的潜意识神经反应迟钝，几乎没有危机防范意识，最终走向灭绝。同样是遭遇灾难，绝大部分相对弱小的动物却得以存活，原因就是它们都有敌人，敌人训练了他们的机敏性，甚至是第六感，恐龙则因为没有敌人，在慢慢的退化，最终被自然淘汰。有趣的是，当恐龙灭绝以后，一群动物失去了天敌，它们也慢慢开始退化，最终灭绝或丧失了原本的生存能力。比如，鸵鸟、鸸鹋等大型鸟类，因为身体结构决定了他们处于生物界的弱势地位，因此，它们的始祖曾经都可以自由的在天空飞翔，以躲避其它动物的捕杀。但由于恐龙的灭绝，陆地的生物链形态发生了改变，食物也变得异常充足，这些鸟类不必再飞上天空躲避敌人的捕杀，慢慢习惯并开始懒惰地在陆地行走。经过数代的进化（退化），这些鸟类已经不再会飞翔，很多鸟类因为再次出现了天敌却无力逃生或对抗而灭绝。鸵鸟等鸟类虽然没有灭绝，但是再也无法飞上蓝天，那些体积很小的鸟类至今依然能够飞翔，就是因为他们在陆地行走生活的话很容易被其它动物捕杀，甚至很容易被散步的野兽踩死，也因此它们才依然拥有飞翔的本领。生物界有一个共识，那就是没有天敌的动物多半会灭绝，而敌人越强大，其进化速度则越快，适应能力也更强。

　　动物世界如此，我们人类世界又何尝不是呢。喜欢看武侠影视剧的读者都会有这样的共识：影视剧中大部分的情节都是主人公一开始只是一个很普通的人，即使会武功也没什么了不得的本领，都是在遭遇无数比其强大的对手，一次次失败与超越，最终才成为绝世高手。影视剧是一部浓缩的人生，在现实生活中，在职场里，在企业间的竞争中同样如此，很多时候如果不是强大的竞争对手或危机出现，我们可能永远停留在一个相对较低的水平上，甚至是逐步下滑与消亡。正是强敌与危机让我们振作、觉醒，并发出自己的潜能，走向卓越，至少不会在安逸中死去。孟子曰：“无敌国外患者，国恒亡”，一个国家没有敌人，就会慢慢变得软弱，最终走向灭亡。一个人没有敌人，即使很卓越，也会因为自满而停止努力，慢慢变得平庸。

　　康熙皇帝在执政60周年的时候设宴祝贺。在宴会上，康熙敬了三杯酒——第一杯酒敬祖母孝庄太后，感谢孝庄教他做人，并辅佐他登上皇位，一统江山；第二杯酒敬众臣和天下万民，感谢众臣齐心协力尽忠朝廷，百姓安居乐业，天下昌盛太平；康熙端起第三杯酒凝重地说：“这第三杯酒敬我的敌人——鳌拜、吴三桂、郑经、葛尔丹，还有明朝的反抗势力。因为，是鳌拜等人让我很小的时候就感受到了危机，学会了如何谋划，是明朝的残余势力和吴三桂让我时刻不忘富国强兵，是他们教会了我怎么治国行兵，是他们逼着我建立丰功伟绩啊。没有他们，就没有今天的我，就没有大清今天的昌盛。我感谢他们！”，这一番话不仅体现了一代帝王的胸襟，更看得出一个明智君主的睿智与哲思。一个强者、一个强大的企业，一个强大的民族或国家，都该有这样的感悟与对敌人的感恩。　

　　美国有这样一句广为流传的谚语：没有一个伟大的敌人，就没有伟大的美国。这一句话道出了美国从建国到拥有国际霸权地位才仅仅用了二百多年的秘密——曾经美国拥有一个世界上最强大的敌人，那就是英国。如果最初没有英国的打压，今天世界上就不会有美利坚合众国。从列克辛顿的第一声枪响，美国就可以和拥有几百年，上千年历史的英、法等强国平起平坐，不到二百年，就坐上了全球霸主的宝座。反倒是如今的美国，因为没有了强大对手之后，慢慢开始变得虚弱，像一个孤独的老人。

　　在市场中这样的情况更明显，行业的竞争越激烈，发展越迅速。某个行业中如果没有强大对手的竞争，这个行业也很难快速发展，一家独大的行业甚至有毁灭或倒退的危险。以中国的电信业为例，当初“中国电信”独霸市场，导致行业多年间没有任何发展。那时候安装一部电话要托人找关系，长途费没商量，一分钟就是7毛，月租费固定20，还经常有被莫名扣费的情况发生。慢慢大众对电信行业抱怨声，质疑声不断增加，行业的信任危机开始产生。我国于是在2001年进行南北拆分，构成了中国电信、中国网通、中国移动、中国联通、中国铁通加中国卫星通讯的市场格局。慢慢他们的业务开始重叠，消费者选择权增加，市场开始繁荣，行业开始发展——固话免月租，长途每分钟最低至1角钱，手机由短信发展到彩信，2G发展到3G，4G已经开始酝酿……消费者受益，企业利润也增加，竞争能力不断加强的同时实力也越发壮大。

　　“联通”与“移动”是相互竞争与相互促进的，“中国电信”与“中国网通”也是如此。在看看其他行业的企业——麦当劳与肯德基、阿迪达斯与耐克、百事可乐与可口可乐、蒙牛与伊利、海尔与海信、奔驰与宝马、宝洁与联合利华......他们能够这样强大，其实很多时候都是对手逼迫的，这一对对欢喜冤家在互相竟跑的过程中把其他人远远甩在了后面，他们促进了行业繁荣。他们既是敌人，又是相互助力的朋友，他们希望超越并战胜对手，但是他们并不希望他们的对手死掉，因为，没有了对手不仅是寂寞的，也是危险的。

　　蒙牛的崛起大家都清楚，其实他们当初并没有太大的抱负，只是慢慢发现，不能强大到与伊利抗衡，就只有死路一条，于是超速发展，而伊利因为有了蒙牛这个强劲的对手，也开始不断努力，两个企业互不相让，共同成长。曾经蒙牛占了上风，可以制对手于死地的时候，牛根生说：“全国乳业是一家，大家共同发展”，这句话不仅体现出了一个企业家的胸怀，更能看出牛根生的明智。因为中国乳业如果仅剩蒙牛一家独大，那么恐怕也很难长存。很多企业也都在自己对手遭遇灭顶之灾的时候伸出过援手，因为他们懂得什么叫唇亡齿寒。

　　曾经的IBM因为过于强大，大到组织的规模与财富能够匹敌一个国家，被誉为蓝色的巨人，在全球近200个国家有业务或产品销售，年销售额几百亿美元。但是正由于其过于强大，而没有了敌人、对手，IBM患上了傲慢自大症——内部官僚作风严重，行动迟缓，效率极低，组织臃肿，对市场不闻不问等等，这个蓝色巨人的身体一天天开始变得虚弱，一步步走向坟墓。幸好郭士纳临危受命，改革IBM，改革措施中一项很重要的决策就是增加员工的忧患意识与谦恭的学习态度，加之当时微软、英特尔、戴尔、惠普等竞争对手强势崛起，使IBM在危机来临时重振雄风。　

　　在职场中也是这样，一个优秀的领导者都是经历了与内部、外部对手的不断过招，甚至是遭遇失败后才一点点成长起来的。中国的百年老店很少，百年品牌更是寥寥无几，家族式企业的寿命更是比企业平均寿命值短很多，这正应了中国那句老话：富不过三代。往往父辈在商场上半生戎马拼杀才换来了一份产业，而到了子一辈，富二代根本没遇到过挫折，没吃过苦，更没有敌人与遭受挫折，于是，在接管家业后，根本没法面对内外强大的敌人。中国大部分家族二代接管的企业中，一半以上在5年内倒闭或被兼并、卖掉。父辈们吃了太多的苦，遭遇了太多的敌人，他们不希望子女也重复这些，就给他们以保护，结果这份美好的期望成了子女未来最大的悲哀，没经历过风浪，没有过敌人的他们是那样的脆弱。反观西方的家族式企业，他们也多由子女继承家业，但是，在这之前会让他们从企业的最底层做起，凭能力向上爬，最终在接班的时候如果能力不够，父辈宁可只给孩子留下股权，而不让其执掌家业，而由有能力的外人来接班。很多西方家族企业所有者怕子女在自己的企业工作会享有特权，多会把孩子推出家门，让他们自谋生计。就是这样的做法，让这些准接班人有着比一般人更多的压力，同时也有着更强的能力。所以，西方，甚至是日本，都有很多传承几代，甚至是十几代的老店。

　　今天的我们，该摒弃就有观念，用客观的视角来重新审视一下我们的敌人了。

　　很多企业在产品上挖空心思想花样，在投广告上一掷千金，对消费者非常舍得花钱与下功夫，可是却偏偏不重视一个重要的根本性问题——轻视竞争对手。在市场中重视竞争对手比重视消费者更重要吗？答案是肯定的。因为，如果没了竞争对手，消费者失去了选择余地，自然乖乖购买你的商品，根本不用考虑他们在想什么。因此，无论是打广告还是设计产品，甚至是企业制定战略，都要将竞争对手作为一个重要的考量因素，否则，不能建立在竞争导向上的计划就是纸上谈兵，只是看起来很美。而竞争战略制定的前提则是要对敌人做到充分了解，否则也都没有任何意义。

　　经济成熟的国家在市场调研上花费的费用是我国企业的几十倍，甚至是几百倍。他们推出一个新产品的调研时间可能长达一年或几年，耗资动则几百万，甚至几千万美元，连投放一个广告都要充分调研论证。而我们的企业多是根据主观的想法，在上网搜集一些资讯即开始制定计划，最多委托调研公司或发些调研问卷。因为投入的费用较少，信息的质量也较低，而且，调研的重点也主要集中在消费者身上，往往忽视了竞争对手的情况。了解“赛局理论”的读者都应该清楚，一个计划或一个新产品的成功不是消费者决定的，而是你的竞争对手。这也是中国企业推出的新产品失败比率要超过欧美企业十几倍的主要原因。失之毫厘，谬之千里，对竞争对手的研究是制定成功计划的第一步，这一步错了，后面的努力在大，投入再多，也是南辕北辙。　

史光起：史光起，职业经理人，曾任职于通用（中国）汽车，普蕾玛时装公司等。中国画画家，企管专栏作家，清华大学EMBA总裁班特聘讲师。“明日森林”中国贫困大学生帮扶公益组织创办人（www.581581581.com）。“回忆营销”、“规则竞争力”、“猴子式管理”、等诸多新营销、管理概念的创始人与实践者，被业界誉为“中国营销管理领域创新、实践的先行者”。更多个人信息请网上搜索关键词“史光起”了解。

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