三、代理商的精细化管理　

　　1.代理商的选择　

　　选择代理商一般可参考6项标准，即：销售能力、商业覆盖能力、专注程度、销售模式、资信状况与经济实力、公共关系。企业应分析自己产品的属性，是以终端推广为主，还是以渠道分销为主，由此确定代理商的性质。　

　　2.代理商的布局　

　　代理商的布局应考虑地区市场潜力、产品在该区域的成熟度、产品属性（纯销型、分销型）、代理商的终端覆盖能力等因素，由此决定代理商的数目与结构。对于一个特定的市场而言，代理商的数目、结构与布局需要动态的管理。　

　　3.代理商分类管理：差异化管理——区域化、个性化　

　　代理商的销售管理可以分成两个部分：一部分是销量管理，即通过协议的形式对代理商给予不同级别的销量返利；一部分是任务管理，即代理商完成企业设定的某项具体工作后享受返利。一般企业仅仅注重于刚性的销量管理，而对于相对柔性的任务管理则了解、应用不多。依笔者之见，任务管理恰恰是代理商精细化管理的精髓所在！　

　　为了快速发展，企业所招的代理商多种多样：从规模上讲，有全国总代、省代、区域代理、部分终端的代理、自然人等；从性质看，有分销型代理，有纯销型代理。这给管理工作造成很大的困难，怎样才能对这些大大小小、不同性质的代理商进行有效地管理呢？　

　　笔者认为：一手抓代理商精细化管理——对代理商进行分类管理——差异化管理，在销售政策、市场支持等方面应尽量做到区域化、个性化；一手抓招商队伍的精细化管理——对不同区域企业销售人员的工作职责、绩效考核做相应的调整。　

　　具体操作方法：在公司代理商整体管理框架下，深入分析、归纳各地代理商的代理性质、终端覆盖能力、销售能力、对产品的重视程度、资信状况、公共关系等情况，密切结合当地的市场状况，有针对性地提出该代理商在本年度应该完成的各项任务，视具体任务的轻重、难易程度、完成情况给予代理商不同的返利、奖励或惩罚。

　　A.大客户/战略客户（省级以上代理，重点一级商、一级商）　

　　大客户的特点是：代理区域较大，分销为主（通过下游代理商实现销售），只公关不做终端。其优点是：销售贡献大、资金实力强、公共关系硬。其缺点是：与企业的博弈能力最强，销售不稳定，无终端网络，市场秩序难控，缺乏终端信息。　

　　对大客户管理的责任人主要是企业营销公司高层领导和大区经理，方法是：在年度会议前，逐个地区讨论其主要工作内容（任务），以年度协议形式明确其任务和利益，相关人员随时跟进，并进行季度、年终总结、考评。其主要任务包括：

　　① 社保物价招标，应确保一级市场，同时辅助二级市场；

　　② ②二级代理商的甄选、布局、管理；

　　③ ③货、款流向；

　　④ ④大型学术推广等。　

　　B.区域代理商（地区代理、部分地区代理，即二级商或覆盖面较大的三级商）　

　　区域代理商的特点是代理区域较小，有自己的覆盖终端和推广队伍，走综合或专业化发展道路。其优点是：销售业绩较稳定，容易长期合作。其缺点是：博弈能力较强，对企业有戒备心理，能力参差不齐，终端覆盖局限。　

　　大区经理和地区经理对区域代理商管理负责，并与一级代理商共同讨论决定，报请公司领导批准、备案。其主要任务包括：①二级市场招标、确标、钩标；②终端医院开发；③重点医院建设；④区域/医院学术推广；⑤商业流向等。　

　　C.散户（覆盖面较小的三级商、自然人）　

　　散户的特点是依托主流商业开发终端，通过自然人以费用包干方式运作。其优点是：终端关系牢固，终端开发能力较强，管理简单。其缺点是：费用包干，公司财务压力较大；个体行为，随意性强，影响品牌形象；对企业的归属感较差。　

　　对散户管理的责任人主要是地区经理和大区经理。其主要任务包括：①终端医院开发；②重点医院建设；③医院、科室学术推广等。　

　　4.代理商培训　

　　代理商培训内容包括：企业文化、产品知识、销售政策、公司支持、政府事务、营销知识、环境变化等方面。　

　　代理商培训的目的是增强代理商对企业的信任度，提高代理商的营销水平，理顺与代理商的合作流程，建立与代理商稳定、持久的战略伙伴关系。　

　　四、专业化学术推广　

　　专业化学术推广是通过传播产品在目标市场的差异化特征或形象来改变客户的消费行为，是由专业化的推广队伍在专业化营销策划方案指导下，通过专业化的推广形式和工具，对目标客户进行的专业化产品信息传播。　

　　如华东某推广公司，代理品种以新特药为主，10余年来坚持不懈地走专业化学术推广道路，取得令人满意的成就，不但获得了较高的市场份额，还在业界树立了自己的代理品牌，目前已成为多个国内外前沿产品的省级总代。　

　　五、加强队伍建设，提升服务水平　

　　企业销售人员（招商队伍）的主要工作职责包括4个方面：代理商的甄选与布局；代理商的指导与培训；代理商的跟进与监督；为代理商创造良好的销售环境，如社保、物价、招标、公共关系等。

　　加强队伍建设的核心思想是：以服务促管理，以管理求双赢。其主要内容是职责、政策、考核的区域化、精细化，使之与代理商的精细化管理措施协调配套。　

　　总之，企业在专业化整合营销策略指导下，通过品牌建设、代理商精细化管理、专业化学术推广等销售、市场管理手段，与代理商建立日益紧密的合作关系，那么，招商代理模式一定能够实现互利共赢、长期发展的远景目标。

　　吉昌令，中国医药行业创新营销创始人，曾任哈药集团销售总监、西藏藏药厂营销总监、上海鲲仁医药销售总监。中国培训在线特邀讲师，曾为国内多家医药企业做过营销管理培训和营销顾问，在《医药经济报》、《销售与市场》、《中国营销传播网》、《医药经理人》发表近百篇文章。欢迎同行友好人士来电来信指导、交流。 电话　15821722475　 电子邮件　895493984@q.com.209.151

第 1 2 页

相 关 文 章（共6篇)

新形势下，医药代理制需弯道超车，更需四轮驱动 （2012-07-26, 中国营销传播网，作者：孙辉） 五大弱势制约代理商层面的发展 （2010-09-09, 中国营销传播网，作者：孙授诚） 你问我答之医药代理商如何找产品 （2009-12-09, 中国营销传播网，作者：李涛） 医药代理商怎抵“料峭春寒” （2009-02-16, 中国营销传播网，作者：杨昌顺） 2008年，医药代理商的“微利时代”与市场安全操作 （2008-01-28, 中国营销传播网，作者：岳峰） 新医药形势下区域医药代理商角色需重新定位 （2007-08-21, 中国营销传播网，作者：岳峰）