系统运营与推进

　　之后的问题是所有营销人都熟悉的：业务员对经销商除了压货催款，不会屈身光顾，任由经销商自生自灭；经销商与企业围绕广告费和促销费分摊、装修费核销等问题纠缠不休；产品卖不出去，临期产品处理与过期产品核销让销售经理头疼不已；企业对市场形势判断失误，备货不足，市场频频断货，丧失了生意机会；不同渠道、不同事业部之间价格冲突不断，窜货问题屡禁不止……

　　针对各种市场问题，如果仅仅是水来土掩、兵来将挡，而不去探究营销系统的幕后真相，只会导致市场问题更加盘根错节。

　　正如A公司上海分公司所面对的，新开的店不停地关门，新的经销商不断流失，根源在于其营销系统只重视前端的招商，而忽视了后台运营支持。正因为缺少后台运营支持，营销的真相被掩盖了。

　　营销总监在设计营销系统的架构与运营模式时，要算大账，而不能拘泥于节省成本。企业成立之初，组织架构侧重于招商是很有必要的，但招商型营销系统最好不要在第二年延续下去。从第二年开始，企业必须增设研发部、终端部、培训部、市场督察部、市场部等职能部门，在梳理好渠道与销售部、物流、生产与仓储部门、人力资源部、行政部与财务部的内部流程与制度后，对这些部门加大投入，集中精力和人员扶持已有的网点，总结与推广各种可行的运营模式，将招商之后的系统短板补上。

　　如果第二年、第三年仍然让经销商放任自流，不管不问，随着各个区域市场第一批经销商倒下，企业后续的招商工作将面临极大的阻力。第一批经销商往往是当地商界的意见领袖，他们的网点往往是风向标，很多潜在的经销商都在关注他们的一举一动，有着很强的示范作用。　　

　　系统运营避免内耗

　　如果第一批经销商不死不活或倒闭，市场将寸草不生，没有人会接烫手的山芋。除非企业自建终端并大获成功，提振市场的信心。

　　企业自建终端是不得已而为之的举措，成本投入巨大，成功的概率却较经销商小得多。如果在当地没有足够多的资源，没有合适的人选和管理资源，企业最好不要自建终端。要快速打开市场局面，企业最好借助经销商的力量，好好扶持第一批经销商，不要为了节省费用，不肯设立新的部门，完善营销系统的架构。营销总监应该清楚，如果第一批经销商在市场上取得成功，区域市场的主动权掌握在自己的手里，许多潜在的经销商会主动找上门来，洽谈合作。

　　基于木桶理论的系统运营，已经成为考验营销总监能力的关键指标。营销总监必须时刻关注营销系统架构、流程与制度的设计，在方向偏离目标时及时予以调整。在内部系统运营上，营销总监要理顺各种关系，避免内耗，降低营销系统的运行效率。

　　有一家水产品企业，以养殖、销售水产品（活品）起家，发展了一批卖活品的经销商，通过水产品批发市场将活品销售到全国各地的餐饮酒店。随着实力的增强，这家企业投资建工厂，将卖不完的活品做成冻品，并为此专门组建了一支销售队伍，构建了一个冻品商超、酒店网络。此后为了提高盈利空间，这家企业购置加工设备，将冻品加工成高档礼品，又组建了一支销售队伍，目标是专卖店、专柜、餐饮酒店、商超等渠道。

　　随着三大事业部三大销售系统三足鼎立，相互之间的渠道矛盾和价格冲突开始出现，而且愈演愈烈。一个事业部以相同的产品、更低的价格冲击另一个事业部的经销商成为经常发生的事。更为严重的是，三大销售系统职能重叠，资源互不共享，无端将运营成本摊高。　　

　　“精益管理”下的最优化运营

　　三大销售系统三支销售队伍，面对完全可以共享的渠道资源，却为着各自的销售目标互不买账，甚至对对方的渠道低价冲货，的确是一件棘手的事。但是，如果不对营销系统进行整合，内耗加剧，渠道经销商积怨日深，极有可能葬送企业的未来。

　　其实对这家水产品企业来说，将三大销售系统与生产系统分离，将市场部、终端部、培训部等合并组建一个集团层面的营销中心，与研发中心、生产中心、养殖中心并立，在全国范围内实现资源共享，统一销售活品、冻品和礼品，既能丰富单一网点的产品体系，提高单一网点的生意量，又能整合上游研发、生产、养殖等资源，确保资源充分利用，统筹运营，确保相同的产品能以尽可能高的利润销售出去，在降低运营成本的同时，提高集团的盈利能力。

　　研发、生产、销售一体化运营是企业营销系统整合的方向。所谓的“精益管理”，其所对应的正是系统最优化运营。减少新产品研发不对路、不及时所带来的损失，减少产能过剩与不足所带来的损失，减少市场断货与周转过慢所带来的损失，是掌控研发、生产、销售大权的营销总监们的天然职责。

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