以自然而然的方式兼容

　　当策划一个关于兼并、收购的品牌解决方案时，必须进行一件很重要的工作，对即将合并的品牌资产的核心价值进行评估和权衡，不要屈就某个品牌，强行让它适合另一个品牌。

　　对此有一个失败的兼并案例，这就是生产梅塞德斯-奔驰的德国奢华汽车品牌戴姆勒（Daimler）和美国大众市场品牌克莱斯勒（Chrysler）的合并。对于这一合并案，企业对外宣称为“对等合并”（Merger of Equals），但其实从一开始合并，企业就不断遭到各种因素的困扰，包括文化因素、语言因素以及管理风格等。这两个品牌的分歧，以及品牌各自代表的不同含义，只会增加品牌整合的难度。一个负责合并后企业品牌管理工作的管理者曾经说：“在奔驰工厂里制造出克莱斯勒汽车，这样的场景令人很难想象。”

　　如果在一个合并案中，合并的双方品牌被认为不兼容或是起冲突，那么，谨慎的做法是让这两个品牌独立运营，直到情况有所变化，时机适合时才进行品牌融合操作。

　　上个世纪90年代中期IBM对软件供应商Lotus的收购案就很好地体现了这一点。IBM是一家以生产硬件出名的公司，而Lotus则是当时受到市场欢迎的软件品牌。虽然这两家公司的品牌文化非常不同—IBM的做法比较保守，Lotus很有进取心。

　　为了保留住Lotus的人才和客户，IBM采用了相对保守的做法进行收购后的企业整合，让Lotus在企业资产和产品品牌上独立运营。经过10年磨合，IBM最终将Lotus整合为自己的软件部门，成为IBM的一个产品品牌。　　

　　正确看待现有的品牌资产

　　在一定程度上，为了做好合并后各种棘手的资产整合工作，企业可能会试图抛弃现有的品牌，最终推出一个完全不一样的品牌。

　　创造一些不同的品牌元素自然能为品牌创造一些有利的条件，这是企业适应市场变化的正常表现，可能会被舆论认为是“转型”。因此，兼并、收购之后，一些企业会把这种创新做法作为激励和团结员工的主要手段之一。还有一些企业会利用推出新品牌的机会，制定品牌突破战略，以避免陷入棘手的“品牌感染”事件。

　　如果合并企业或品牌的现有价值、品牌属性、品牌团体受到了不可弥补的损害，或是与原品牌的资产战略相背离，那么企业实施新的品牌策略是极有必要的。然而，这种做法并不是任何时候都行得通，而且，培育一个新品牌需要多年经营，才能让品牌拥有一定的内涵，在消费者和品牌之间建立起感情。

　　因此，这种资源密集型的解决方案是最具风险性的，因为在合并后现有的品牌资产还能继续发挥作用的情况下，利益相关者会质问弃旧出新的必要性。

　　比如普华永道咨询公司（PWC Consulting）的例子，该公司是普华永道会计师事务所（PricewaterhouseCoopers）在安然（Enron）会计丑闻事发之后企业分裂的产物。丑闻事件让普华永道的咨询部门失去了大量客户。为了让人们尽可能地将自己和名声不好的普华永道会计师事务所区别开来，该公司仓促地启用了一个新的品牌Monday。在新的品牌Monday投入市场使用几天后，就被IBM收购了，新的品牌也就废弃了。

　　现有的品牌资产和品牌优势是企业的一种无价资产，而品牌运作的市场经验表明，通常情况下，在兼并、收购之后，不管是外部建设还是内部建设，大多数企业试图寻找到一个能在一定程度上保留原有品牌资产的整合解决方案。要找到这样的解决方案，可以通过投票表决，或是制定一个合情合理的阶段迁移战略。

　　那么，对于正在进行兼并、收购的企业而言，怎么做才能避免品牌策略陷阱？我们对此给出的建议是：早期策划，经常评估。

　　试图采取合并方案的品牌要尽早就合并案进行讨论，这样可以让品牌策略和企业战略结合得更紧密。要对兼并、收购的品牌进行一段时间的观察，这是很关键的一点。还要在并购的不同时期对品牌策略进行评估，因为市场形势和随之制定的企业目标也在不断发生变化。

　　有了较好的品牌策略和执行方案，那么兼并、收购后的企业将不会遇到太棘手的问题。而且，企业能够创造一个独特的机遇，依靠把握品牌资产发展的新方向，以及对品牌主要要素进行价值评估和利用，从而在市场上确立领先地位。

　　（本文作者为全球领先品牌研究机构品牌联盟[Brand Union]战略总监）

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