4、渠道升级与样板市场打造

　　渠道建设管理与控制是每个都企业面临的问题。大家都知道渠道是企业的无形资产，也是最易流失的资产，而从杜康渠道网络看，主要分布在河南省内，省外市场比较薄弱；从渠道层级上看主要是三级市场渠道，层级比较低；从渠道密度上看，缺少深度和广度的开发，更缺少有号召力的样板市场；从渠道管控上看对经销商和零售终端的管控也不具有优势，对其管控能力较弱，相对比较被动。从整体上看杜康渠道是缺少竞争力的，当然这也是当初二家杜康不良的竞争造成的，因此，整合后的杜康下一步就必须进行渠道的优化和提升，渠道网络要由原来的三级市场向一二级市场转变、实施区域深度分销、打造有影响力的板市场、实现对经销商和终端的控制等，这是杜康复兴根本保障。

　　5、整合营销From EMKT.com.cn策划与传播

　　营销策划和传播是一个系统工程，不是“散打”，企业必须做好每一个环节。根据笔者对杜康了解，由于当初汝阳和伊川两家杜康争斗，各自把精力都放在如何制服和制约对方上，所以在营销策划和传播方面做的相对比较少、也比较滞后，即使做也不能做到统一，缺少必要的、系统的整合策划和传播。两家杜康争斗了这么多年，难免会出现这样或那样的问题，因此这对整合后的杜康而言必须进行一次全面的系统的营销策划，在传播方面要进行聚点，保持高度统一，要统一形象和口径，向消费者、经销商和和社会公众展示一个全新品牌形象，以彰显杜康新领导班子的雄心壮志，来鼓舞经销商和消费者，全面提升杜康品牌价值。这是杜康复兴非常必要的一步。

　　6、管理与营销团队建设与打造

　　企业没有人才就难以发展，企业没有团队就难以成就大事业。纵观世界上任何一个成功的企业，无论是国外微软还是国内的海尔都拥有一个高绩效的、勇于创新的、稳定的团队。整合后的杜康由于有两家企业合并而成，加上现在的东家等于是三合一，因此要面临团队磨合问题。据笔者了解原来两家杜康在团队建设方面作的相对比较差，团队趋向老化，缺少激情和创新；而现任东家所派去管理团队虽有激情和创新，但毕竟原来不是从事本行业的，常言道隔行如隔山，所以东家的专业存在明显不足，还必须依靠原来老团队，因此，三方需要磨合，当然这种磨合的过程也是团队整顿、筛选、培养、提升和淘汰的过程。复兴杜康关键在人，在团队，因此要建设和培育一支富有激情、有战斗力、凝聚力和高效执行力的专业团队，这才是杜康复兴的关键所在。

　　笔者认为以上六个方面杜康复兴的关键，也是整合后的杜康必须解决的问题。当然一个品牌运作是一个系统性的工程，任何一个环节都有可能影响全局，甚至导致失败。在这里衷心的希望整合后的杜康能够快速复兴崛起，而立于中国名酒乃至世界名酒之林。

　　杨旭简介：本土实战派营销专家、中国品牌管理研究院研究员、卡耐基管理咨询机构首席顾问、盛邦品牌策划机构高级顾问、2003年度被评为“中国十大企业培训师、中国优秀企划人物”、2005年“中国十大品牌策划师”等。擅长项目:品牌规划与管理、整合营销策划、营销渠道管理、营销培训等；服务上百家企业和品牌；全国应邀演讲500多场；主要著作：《终端营销实战技巧》等书；信箱：knj2007@16.com

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