其次，铱星计划对顾客需求的判断也是盲目乐观的。

　　虽然铱星计划来自于客户的抱怨，或者说是客户的需求，但是对于顾客的需求，必须进行客观的分析，不是所有的顾客需求都意味着商机，如果顾客需求规模较小，或者顾客需求得不到顾客购买能力的支撑，这样的顾客需求是不值得开发的。这就如每一个地球人都有到月球一游的强烈愿望一样，如果你试图发明一种飞行器，帮助人们实现这一愿望，恐怕没有几个人能有到月球一游的支付能力。

　　铱星知道它的电话相对于手机来说是太大了也太贵了，于是他们不得不在手机服务无法到达的领域内谋求发展。由于有了这一限制，铱星把它的市场目标锁定在跨国商务人士身上，因为他们经常会去到手机服务无法到达的偏远地区。虽然这一市场计划的制定是在手机兴起之前，铱星也从未把服务目标从他们身上移开过。1998年，首席执行官斯坦阿诺就预言到1999年底，铱星将会有50万用户。

　　而事实上，铱星的市场目标——商务旅行者的要求却日益被服务优越得多的手机所满足。手机的发展大大削减了市场对铱星服务的需求。

　　第三，铱星的技术限制和它的设计扼杀了它的前途。

　　由于铱星的技术是基于看得见的天线和轨道上的卫星，因此用户在车里、室内和市区的许多地方都无法使用电话。甚至在野外的用户还得把电话对准卫星方向来获取信号。正如一位高级商业顾问所说：“你无法想像一个出差到曼谷的首席执行官走出大楼，走到街角，然后掏出一部3,000美元的电话来打。”就连摩托罗拉的前首席执行官乔治•费希尔在一次采访中也承认：“无法做到小型，无法在室内使用绝非是我们的最初构想，无论是什么原因，它都大大损害了这一项目。”

　　此外，一些技术上的缺陷也无法弥补。铱星能够传输的数据量有限，而这对于商业人士来说恰恰越来越重要。更令人头痛的是，在偏远地区必须找到一些特殊的太阳能设备才能给电池充电。这些限制让铱星在它锁定的长期出行的商业人士的市场上销售得十分艰难。

　　铱星电话的外型设计也不利于它的推广。1997年11月，铱星的营销传播总监约翰•温多尔夫这样描绘他们的电话：“它可真大，大得吓人！以这样的产品加入竞争，我们一定会输。”然而直到一年以后，铱星推出的几乎还是当初的产品。这种手机虽然比美国卫星通信公司的planet 1要小，但还是有砖头那么大。最终，它成了这个企业许多无法解决的问题中的一个。

　　依星计划的失败暴露了摩托罗拉领导人对高技术的盲目崇拜。大量商业实践表明，相对于高技术来说，商业模式更加重要。并非任何一个高超的技术都具有商业价值，高超的技术不是用来炫耀的，而是用来为顾客和企业创造价值的。如果高超的技术能通过为顾客创造价值而获取利润，这样的技术毫无价值。正如前时代华纳首席技术官(CTO)的迈克尔.邓恩所说：“相对于商业模式而言，高技术反倒是次要的。虽然我是一个倡导高技术的人，但在经营企业的过程当中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”

　　栗学思，实战派商业模式咨询师、培训讲师，七维商业模式课程体系的首创者，模法（北京）管理咨询有限公司首席讲师，国内外多家咨询培训机构的高级讲师，电子邮件>>: lixuesi2010@12.com

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