2、现有组织架构：

　　一个企业现有的组织架构中如有和督查职能类似的部门，最好对现有部门进行充实，而不是去另外再去成立一个新部门，除非出于有更多的人事层面的考虑。

　　在具体成立督查部门的时候，在职能上会和市场部的职能上有些交叉，会引起市场部的极大反对。同时，由于不同企业的体制不一样，组织形态和内部机制不一样，会和区域负责人的职能有很大的重叠。区域负责人会感觉对下属失去了控制。权力被剥夺了。对下属的处罚权都让总部剥夺了，怎么管得住下属？那么谁对营销目标负责？

　　除非出于人事的考虑，对当前一些部门的权力进行分权，方能考虑增设督察部。

　　3、组织保障重点：

　　督查从本质上来说，仍是营销目标的组织保障措施。

　　在具体实施的时候，要检讨这个企业的营销目标，总部与区域的利益机制，以及增设部门对谁负责会更有效率。

　　全国化多区域企业的保障重点，是在整体营销转型的大背景下，是迫使区域人员在总部无法监控（不作为、不执行、不到位、区域负责人和基层人员沆瀣一气，瞒骗总部、区域负责人不负责等）的情况下，以一个部门的检查和监督的角色进行垂直监督，保障总部对区域的控制和政策推动。解决了总部领导鞭长莫及的，监督真空的问题。对于这一类企业来说，它的作用肯定是明显的，而且是得到总部领导认同的。对照上述三个方面，即是：营销战略转型目标及区域责任人员的不作为；总部对区域发放工资，垂直管理（而不是承包提成制），从而能够强化管理；细分出一个新的职能部门对总部负责，对区域监督。

　　少区域小型企业的保障重点，是通过组织的扁平，让内部的执行更有效率。让中层和区域干部成为生产队长（而不是在弱化区域的监督权力，细分出新的部门来牵制）。当区域更多的是承包制的时候，扁平的组织对区域负责会有更有效率。

　　对照上述标准，检讨一下自己的企业，该如何对待这个部门的配置！

　　黄文恒，知名营销专家。知行合一的营销理论实践者！中国式营销的忠实践行者！一线实战营销理论总结者！欢迎交流：email:3huangwenheng@16.com

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市场督察如何达到其应有效果？ （2006-08-08, 中国营销传播网，作者：李刚国）