L品牌后续的自我批评不失客观。

　　黑龙江市场调节之所以失败，并不是敌人有多凶猛，而是自己犯的错误实在太多：前有门店库存管理偏差，后有小脚迈大步、销售计划与订单片面追求“高、大、全”。

　　L品牌终于明白，产品流动性以及它上面的产品新鲜度光环，不是有了市场调节就可以做到的。它还需要内部计划、预测的准确性，这就是传说中的“内功”。

　　你不能不承认L品牌的决心，这时黑龙江市场已然成为了“新鲜度、新战场”的全国性样板，全国推行指日可待。

　　为此，黑龙江市场开始了内部流程管理和市场调节“两手都要硬”的行动。　　

　　产品群导入库存风险机制

　　依据月均销量，L品牌将旗下产品分为A、B、C三类，为每类产品设定库存警戒量，一旦超过即予跳闸。

　　此举目的是，一方面要减少各个城市随意搞大各个品项肚子的行为，保护产品均衡发展；另一方面减少工厂计划偏差，在生产、物流上达到规模最佳，因为工厂对C类产品的生产往往是一周才开一次工，如果不为该类产品设定库存警戒量，那么要不缺货严重，要不就是库存太大。　　

　　上下齐动员为订单挤水

　　L品牌现有预报流程，以自下而上的计划为主，汇总至调度中心，而调度中心很少根据情况进行自上到下的调整下达。“自下而上”最大弊端是较依赖业务人员的经验和感觉，没有体现出系统管理的真正价值，而业务人员“跟着感觉走”、缺乏全局性，会造成产品库存分布的失衡。

　　为了减小销售计划的误差，L品牌开始调整流程：

　　1．自下而上。

　　参照历史销售数据，结合竞争对手活动，详细分析产品群内各品项、各门店的销售趋势，并充分考虑节假日、促销增量的因素，要求“自下而上”进行销售预测。

　　业务员做预测要细到门店、单品，而后上报，由区域建立统一的进仓、出仓、库存管理系统，区域经理根据汇总计划合理调配，并对业务人员虚报、预测与实际订单摇摆幅度太大的情况进行考核。

　　2．自上而下。

　　在确保总部全年运营指标的前提下，由区域经理与调度中心对销售计划修正，确保积极、灵活地应对变化。

　　修正的方式主要是：

　　其一，引入单品控制体系制定计划，就是通过对每一单品的毛利率、进仓量、出仓量、返仓量、库存量进行趋势分析，并结合单品的生产日期库存数量分布，宏观把握每一单品订货量；

　　其二，汇总各销售区域的计划，与“自下而上”的计划量进行对照、修正；

　　其三，如果各区域出货与修正后的计划不符合时，适当根据单品销售进度、贡献率强行压货。　　

　　建立经销商库存预警机制

　　L品牌要求黑龙江各城市每日上报经销商进销存数据、产品生产日期库存数量分布，并责成区域分析单品、全品的销售趋势，如果某个城市出现异常，区域马上投入临期品处理费用或是强行压货。

　　促销规划聚焦

　　全线产品搞活动，费用撒胡椒面，无法形成压制火力。可见，在产品新鲜度上全面压倒对手，不客观也不现实。

　　因而，L品牌要“有所为，有所不为”：

　　1.挑选与B品牌主力产品定位相似且走势一般的几只产品，重点做促销，以动摇B品牌的市场地位；

　　2.全线产品的临期品指定1个大卖场进行处理，以避免“特价一出、门店振动”的被动局面；

　　3.改变特价、绑赠的单一手段，转而引入返利、刮卡等活动；

　　4.重点保护高端产品、新品，避免在它们身上打价格的主意，以防“出师未捷身先死”。　　

　　加强业务团队的考核

　　L品牌也认识到，“人祸”甚于“天灾”。之前出现的问题，多数是人员管理的问题。

　　因此，以“零售终端库存管理”不走样为切入点，对每个单品设定销量、利润指标，对黑龙江业务人员进行360°全方位考核。

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做好产品新鲜度管理，让市场HIGH起来 （2011-12-29, 中国营销传播网，作者：刘传彬）