我们知道，博恩崔西是一个优秀的管理者，在企业管理方面有他的独到见解。有一个崔西定律：

　　( 1 )任何工作的困难度与其执行步骤的数目平方成正比：例如完成一件工作有3个执行步骤，则此工作的困难度是9，而完成另一工作有5个执行步骤，则此工作的困难度是25，所以必须要简化工作流程

　　( 2 )简化工作是所有成功主管的共同特质，工作愈简化，愈不会出问题。

　　这也许给我们提供了另外一个管理时间的技巧，如果你有兴趣，可以到他的网站http://www.briantrac.com/参考更多的内容。

　　在项目管理上，我们都知道，对于时间尺度的管理，最常用的有两个方法，一个是关键路径法Critical Path Method，一个是计划评审技术Performance Evaluation and Review Technique。而名噪一时的Goldratt的关键链的方法，我觉得其实是对关键路径的扩充。

　　很多人可能熟悉使用Project或者P6来做PERT分析，但是，我们需要随时提醒自己，软件只是一种工具，它并不能为你做所有的事，当一个人对项目管理一无所知时，给他一个强大的进度表软件，只会使他精确地记录错误！美国著名项目管理专家刘易斯给我们提出了这个忠告。

　　中国From EMKT.com.cn有句俗话，万事开头难。在项目开始的第一个阶段，项目经理往往感觉有些乱，甚至有些茫然不知所措，这都是正常，但是我们千万不能马虎了事，项目的时间计划一定要认真，否则你就在一开始便走向了失败。在几年前，美国对一系列的国防项目进行了专题研究，结果发现在15%阶段出现困难的800个国防项目中，无一能够走出困境，James P.Lewis称之为15%法则。这绝对值得每一个项目经理引起高度的重视。有些人可能对项目中能预知的时间拖延存在侥幸心理，这事应该不会那么久吧，应该不会拖延时间的。我想告诉你们几条规律：

　　( 1 ) 凡是可能出错的都会出错；　

　　( 2 ) 每次出错的时候， 总是在最不可能出错的地方；

　　( 3 )不论您估算多少时间，计划的完成都会超出期限；　

　　( 4 )不论您估算多少的开销，计画的花费都会超出预算；　

　　( 5 )您做任何事情之前，都必须先做一些准备的工作；

　　这就是大名鼎鼎的墨菲定律。

　　还有一条帕金森定律，我们在项目管理中同样需要注意，这条定律说，工作总是要拖到规定的时间才能完成。因此千万别忘了跟踪项目的进展，实时了解项目的进度，在项目执行的过程中去发现和解决问题。否则的话，我们又会掉到另外一个陷阱。著名项目管理专家Goldratt告诉我们，项目会积累延期，却绝不会积累提前的时间。如果在项目执行的时候出了一个问题，我们没有及时解决，等到项目接近尾声的时候，这个问题往往会把项目搞得一团糟。

　　说了这么多，似乎没有说到什么实质内容，其实只要我们把这里所说的应用到我们的项目管理、企业管理甚至日常生活中，都会起到意想不到的效果。可能很多人都知道法国的雷洛和日本的尼桑这两大汽车制造商，戈恩先生同时管理这两个企业，依然还有周末与家人度假的安排，我想这就是一个很好的例证。

　　古人在经验教训中总结出了很多规律，只是我们很多人并没有真正理解，更不愿意采取行动。例如今日事，今日毕，很多人，很多企业不愿意做，但是海尔愿意做，海尔说日事日毕，日清日高。那么我们知道海尔现在是个什么样子，张瑞敏是个什么样子。我们也一定听说过砍柴不误磨刀工，孙正义在创业之前调查了27个行业，那么我们现在都知道日本有一个软银。

　　在实际的项目执行过程中，很多项目经理往往抱怨项目周期太短，然而抱怨是改变不了事实的。对项目而言，项目周期总是有限的，而且由于竞争日益激烈，项目执行的周期往往会被压缩，主要存在以下几种情况：

　　1、 招标人制定的项目周期被压缩。招标人受各种因素的影响，在项目招标过程中，不得不压缩工期。例如某公司经过市场调研后，急于抢先于竞争对手推出某新产品，原本规划在三年内完成，结果工期被缩减到两年。对于投标人，单从项目时间来说，其压力是可想而知的。

　　2、 开标时间延迟导致项目周期缩短。在很多项目招标过程中，投标人往往采取各种手段，投诉，喊冤，导致开标时间一再延迟，而有些项目又是有截止日期的，例如2008年北京奥运会，2011年深圳大运会的相关项目。最终，留给项目执行的周期自然就大大缩短了。

　　3、 投标人主动缩短工期。当投标人有多个项目需要执行的时候，可能存在人力资源、资金等冲突，为了缓解压力，不得不主动缩短项目执行周期。

　　4、 受意外影响，项目周期被压缩。例如，在项目执行过程中，由于受海啸、地震、金融风暴等影响被迫中断，但项目截止时间却不能发生变化，或者能延迟的时间远比中断的时间少。

　　项目经理必须明白，当这些事实无法改变的时候，唯一能做的就是认真做好项目时间管理。

　　最后我以自己负责的一个电信工程项目的案例来结束这部分内容：

　　印尼最大运营商Telkom的某CDMA项目中，新建基站有近150个，涉及到韩国三星设备的搬迁和调试，包括三星基站和核心网。一般来说，设备供应商的工程师只熟悉自己设备的开通与调试，由于一些协议存在厂商自定义的内容，因此一个供应商基本上不太可能对另外一个供应商的设备进行调试，因此项目比较复杂。在这个项目中，从Kalimantan岛的东南部拆卸下来的设备要重新安装到本岛的西北部，而岛上交通很不发达，存在诸多未知因素。鉴于这些情况，仅仅是工程货物的安排就需要做大量的工作。经过与项目组核心团队成员的通力合作，我们把工作任务分解到每一个基站的硬件安装、上电、软件调试等可以准确计算工时和费用的地步。因此仅仅是供货，我们就需要考虑公司内部的排产发货、货物包装、国内内陆运输、海上运输、印尼清关、印尼内陆运输、印尼海上运输、设备到货地点仓储等一系列过程，在这个过程中，相关出关、入关手续，分包商的确定，仓储地点的准备等等，一一确定时间，并考虑与其他项目的可能存在人员安排冲突以及海上风浪等不确定因素，最终制定了一个完整的日期安排，后期的项目执行，基本都在计划之中，因而项目的进展十分顺利。

　　作者简介：10大型电信企业工作经验，先后就职于华为、中兴等企业，3年海外工作经验，5年管理经验，擅长项目管理，著有《看清这只麻雀——项目管理杂谈》，个人博客http://axltfytx.blog.soh.com，E-mail:13924660815@13.com

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运用项目管理的思维构建企业创新管理体系 （2007-10-09, 中国营销传播网，作者：刘仲豪）