首先是客户的运营状况。　　

　　要了解该企业近段时间的财务状况、人员结构及业界口碑，从而更清晰地对客户进行销售定位，采取针对性措施。

　　案例一：

　　某客户财务经理突然在7月份宣布辞职，紧接着，陆续又有几位财务人员离职。该客户对财务人员的离职也是三缄其口。适逢九月份，业务人员小张已经和该客户谈妥一宗产品购销大单，并签定了合同准备供货。在晚间业务会议上，小张随口说了句财务经理离职的事情，区域负责人顿生警惕，向小张进一步了解详细情况，又向同行打了几个电话后，告知小张，暂不给该客户发货，且要求小张务必向客户说明白，将公司的前期欠款全部结清，方可发货。小张很纳闷，但依然依照负责人的指示去做了。果然，半个月不到，在销售旺季到来之前，残酷的事实解决了小张的疑问：该客户一夜间关门大吉了……而小张追款较及时，没有给公司带来较大的损失。

　　从客户财务人员陆续离职的表象，该区域负责人敏感的要求业务人员对该客户大宗商品购销的控制，从而没有给客户可乘之机，避免了公司损失。

　　当然，上面仅是较极端的案例，对客户财务状况等信息的了解、把握，还可以做到谈判时掌握尺度，对客户政策制定的量体裁衣。　　

　　其次还要清晰客户的主力产品销售状况、库存结构及近期资源的投入分配计划。　　

　　了解客户的主力产品销售是与客户谈判非常关键的一个步骤，也可以通过此，更易与客户沟通，产生思想的共鸣。

　　笔者在早期负责区域客户时，就对多数的地方零售客户建议，一定要有支持客户发展的“绝对铁杆品牌”，一定要有适应自己卖场特色产品。当然这也是零售企业可以做大做强的最起码的商业规律。

　　所以，当您的下属去谈判时，你必须要让他仔细研究该客户的主力运营的产品是什么？该客户赚钱的产品是什么？该客户的运营产品特色有哪些？只有具备了上述信息，才可以和客户达成默契，试想一下，在对客户没有此方面调研的情况下，如果业务人员去和客户谈判，恰好客户运营强力产品恰好是你们公司竞争对手的产品，那结果会是怎么样呢？　　

　　了解了客户的主力运营产品后，我们还要清晰客户的各类产品库存结构。　　

　　这样就更清晰地了解到区域的下货承载力。很多销售下货动员会议上，在定目标量时，往往业务或领导根据对客户的同期或近阶段的终端规模，就简单地制定了下货任务量，这样任务量的制定，不仅不科学，而且有可能因此丧失了挖掘其他客户的机会。选择客户不仅是单纯的追求客户销售规模，还要看他有没有下货空间。如果大客户仓库里面“趴着“一堆的库存滞销产品，而其他一些中小型客户仓库都不甚饱和，我想无论如何，你是要改变下自己的思路了。　　

　　除了以上两点之外，还要了解客户的资源投放计划及分配方式。　　

　　有的客户喜欢做报广，有的客户喜欢做线下的活动宣传，还有的客户喜欢激励自己的队伍，等等不一，我们在下货的同时，投放的资源如不单纯的从考虑达量奖励等方面入手，而是考虑如何配合客户来进行终端销售的拉动。这样，不仅可以减少客户的敌对情绪，还可以与客户拉近距离，丰富下货手段，从而达到更好的销售效果。　　

　　知彼还包括对竞争对手的了解。　　

　　老生常谈的话题，笔者认为主要包括对竞争对手产品、促销政策的了解。其实归结到一点，就是详细分析竞争对手能给客户带来什么样的好处，并且在支付客户这个好处的同时会使用什么样的手段。针对此，制定具有竞争性的销售政策。　　

　　知己知彼，百战不殆，前阶段我们才“被“知晓的：山姆大叔与北极熊都在长期地互派间谍 “知彼“，那我们这些小民还等什么呢！！

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： chinabird1@gmai.com

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