定律3.营造竞争优势，制定发展战略　

　　某省盐业公司为拓展新的业务，开始进军白酒经销领域。该盐业公司资金实力雄厚，拥有全省销售网络，劣势是缺乏面对市场经济经营队伍。更重要的是，在面对更多同行竞争的时候，如何营造自己的竞争优势，结合自身资源去定位。经过调研，与全国某名酒品牌合作，该公司定位为本省高端白酒运营商。该公司三年的战略规划是：第一年，省会以外城市进行全面招商，省会构建自己的销售办事处。初步构建自己的销售网络、营销队伍。第二年，省会要形成高端名酒的团购模式，地市依托地市盐业公司，构建自己的销售平台，形成模式。在队伍建设上，打造中层以上核心团队。第三年，代理的品牌要形成3个千万以上的市场，省会市场力争进前三。全省销售额过亿。并同时开始代理新的品牌。专业的高端白酒运营商正式确立。

　　该盐业公司资金优势明显、独有政府资源、全省的盐业系统等都支撑并保障他比别的同行更有优势。该经销商结合自身优势的发展规划思路清晰，目标明确可行。不难看出发展战略对自身发展的战略指引作用的重要性。

　　战略这个词乍听很吓人，似乎遥不可及。很多时候却是大道至简。战略其实就是回归到事情的原点来思考发展的方向和目标实现路径。经销商确实容易在战略上发生偏差，企业经营中一些很小问题处理差别往往都深深烙着战略方向的印迹。在执行上往往想的是一个方向，干起来却是另一回事，造成事实上的南辕北辙。迈克尔•波特说，战略就是基于竞争，寻找到有利于自己竞争地位的定位。每一个成熟的经销商都应该清晰地寻找到自己的定位，否则绝不会有更大的发展。如过某成熟经销商的业绩出现了明显的下滑，几乎可以断定，一定是战略层面出现了问题，否则增长只是快和慢的区别，而不是增长或下滑的区别。某休闲食品经销商，2003年定位为本区域最专业休闲食品经销商，3年后，已经成为本区域的老大。这是因为在他经销的区域没有更专业的同行，而他手里囊括了国内果冻、薯片的一流品牌，其最强势的网络就是商超和流通渠道，它最有资源成为本区域的老大。某倒货型白酒经销商，从2000年开始全国卖货，什么好卖他卖什么，没有根据地市场，没有品牌，到2006年的时候，被迫进行转型从零开始做品牌，这就是没有战略的后果。很多经销商在忙于业务拓展时，什么渠道都做，什么品牌都经销，什么档次都做，哪个领域都没成为老大，在过程上成为了“高大全”，在结果上成了无头苍蝇——没有方向的乱撞，最终都会自食其果的。

　　定律4.　部门设置，避免形式主义

　　某白酒经销商拥有四个全国名酒地级区域经销权，老板兼任总经理。下设一位业务部副总，分设市场部（1人）、团购部（1人）、酒店部（2人）、商超部（3人）、促销部（主管1人，促销员若干）、流通部（3人）。老板主要管公司化钱的事，具体业务基本不管。下属人员都可以直接向他汇报工作。因为整体待遇偏低，业务部副牢骚满腹，对下属也不敢管理，一管一些人就辞职不干。市场部没有策划的职能，也没有费用审批监督职能，慢慢地沦为了“接待办”（因为是自己人）。团购部的一个人只负责茅台酒品牌一些团购老客户的送货。酒店部因为公司规定谁赊销谁负责回款，回不来款扣工资的制度也不敢做酒店。商超部的人主要就是负责商超客户的送货。促销部主管主要就是招聘促销员（流动性强），促销员没有例会，没有培训……

　　该经销商实力雄厚，代理了茅台、郎酒、酒鬼酒等知名品牌，除了茅台品牌货供不应求外，其它品牌没有一个通过自身的推广将之推广成功。貌似很全的部门成了好看的摆设而没有发挥职能。

　　“成熟”经销商在组织架构上的典型问题是部门基本健全，但部门核心职能却发挥不出来。从上述案例职能的描述中，找不到一个部门核心职能能够完全发挥的。为何会出现此现象呢？大部分老板只说员工无能和没有素质，却不考虑自己配称制度上的支持。部门建设上重形式轻内容。表面上是部门健全，其实有些部门甚或只有一个人，造成了很多资源的浪费。有些部门完全可以合并，或一人多职。部门多了，因为没有配套的流程保障，没有有竞争力的薪酬，没有进步的人力资源理念，没有完善的管理制度，反而横向沟通更加困难，效率更低。这就在部门建设上犯了形式主义的错误，对管理的本质认识不清，结果导向不够，效率反而更低。在实际的组织上，不如更加务实一点，打破组织设置上的形式主义，杜绝简单地模仿，简单地对人员进行分工，效率可能为更高。

　　定律5.制定有竞争力薪酬，吸引和培养人才

　　某白酒经销商老板原来是某工厂职工，下岗后夫妇二人开始去省城创业，从路边练摊起逐步发展，逐步成长为某国内名酒的经销商。老板很擅长交际，依靠积累的人脉关系，在高档名酒的团购上做得风生水起。但是，纯粹的团购渠道非常不稳固，其在厂家的支持下，自己招聘10名员工，于2009年10月份开始运作烟酒店渠道，运作到今年的3月份，因为旺季已过，便开始降低工资标准，不到一个月，只剩下了2个人。等到厂家开始出政策在烟酒店有所动作时，该经销商因为没有人手而失去了享受厂家政策的机会。自己在人员工资上的抠门，最终也会自食其果。

　　经销商老板常说缺人才，很多时候是公司薪酬制定的不合理，吸引和留不住合适的员工。

　　生意做大了，“养人”是必须的。过于精明的计算，最后只会使自己无人可用。

　　要明确一个用人理念，用合适的人比不胜任岗位的人成本更低。只有比别的同行更高的薪酬和更好的福利，才会吸引到更优秀的人。员工工资水平比同行高出20%，就一定能找到更合适的员工。

　　薪酬结构要匹配市场拓展原则。在收入体系上，常见的是低底薪（或底薪为零）加上高提成与高底薪加上低提成两种方法。这两种方法的优劣不能简单的进行评价。很多时候，是哪一种方法更适合现状。一些经销商老板由于自己对市场的不确定性无法控制，便简单地对营销人员给予无底薪高提成的方法，从规避风险上来讲并没有错，但从对目标的保障上，要么由于营销人员同样知道市场不确定而采取过渡的投机行为，要么由于人员频繁流动，而使市场处于被动自发运作状态，市场就会失控。老板作为管理结果的最后承担者，要敢于承担风险，将人力资源当作投资而非费用，事实上，即使在劳动密集型的产业，人力工资费用在各项费用中的比例也从来不是最高的。凡是在薪酬上与员工进行百般计较的企业，也鲜有发展的好的。

　　在薪酬结构上，除了工资奖金外，还要有各种福利。一家经销商老板是一个年轻的大学生毕业生，起步较晚，但是很多优秀的人才都愿意跟他干，而且很少出现跳槽现象。他的员工的工资和同行相比并不高，那为什么没有出现高离职率呢？原来他率先给所有的员工缴纳了“三金”和保险，结婚有婚假，生孩子有产假，全部按劳动法执行。他的员工说，在这干有保障，和政府单位没二样。

　　岗位薪酬的幅度差别大小应该适合企业现状。各个职务阶梯与薪酬阶梯的设计，要匹配营销人员的心理需求和工作难度，同时平衡不同区域的同一岗位。如果发育不平衡的多区域市场的同一岗位薪酬（基本）收入差距过大，会由于制度设计不合理造成组织内部的不公正，而带来人才流失或积极性受挫等结果。薪酬的幅度和级别应该控制在较为合理的范围内。某经销商为了鼓励员工开发市场，就拉开了销售人员的收入级差，极大地调动了员工挑战更高目标的积极性。另一位经销商经销一些成熟的老品牌，由于各区域市场发育不一样，将市场分成了三类，不同类别的市场营销人员基薪不一样，弱势市场稍高，强势市场稍低，平衡了这些市场人员收入，对稳定团队起到很到的作用。

　　定律6.以企业可持续发展为导向，确立绩效考核

　　某经销商在实行绩效考核时，每每出现“全军覆没”的状况（即全体员工考核后都被扣钱），这就是典型的为考核而考核。该经销商当前的主要目标是推广新品牌，老品牌销售非常稳定和成熟。而现在的考核标的依然是整个人员的目标达成额，新老产品混合，每个人都是按照目标达成率来计算。新品推广的好坏与收入并没有清晰地因果关系：为了完成目标，老产品一压货就完成了任务，而新产品并没有销售。更为严重的是，该公司的绩效考核工资比重非常高，而基本工资很低，造成了很多业务人员的压力非常大，在没有把握完成目标时，便选择了放弃，市场工作因而很不稳定和连续。

　　上述案例中行的绩效考核犯了典型的形式主义，没有任何积极地导向作用。绩效考核的目的是为了让企业的经营目标更有保障，引导确立企业的价值导向，塑造团队，而不是单项地去克扣员工的工资。

　　在绩效考核上，要充分保障企业的战略方向和企业价值导向。如上文中的将“二次创业”挂在嘴边的老板，就要将“二次创业“具化为某些具体工作，制定出分阶段的子目标，如可以简单地这样描述目标，将新代理的某品牌推广成为本区域的前三名，就真正实现二次创业成功。通过加大对新品牌的专项激励（或完不成基本目标就要处罚），对销售老品牌（产品）只给予象征的基本工资。从而确保二次创业的成功。否则，二次创业就成了一句空话。而二次创业的本质是要打造出一个能够适应竞争发展的营销团队，寻找到更为合适的营销模式。这个团队的打造很重要的一点就是要重视绩效考核。绩效考核鼓励或规避的方向，就是团队的价值导向。某成熟经销商的白酒类业务每年销售约3个亿，其内部按照品牌销售额划分，设立若干个以销量大小划分的品牌事业部，以销量为基础进行目标考核，结果造成了销量大的品牌越销越大，销量小的品牌无人重视。不同阶段的品牌的考核标的不一样。成熟的品牌要考核同比或环比的增量，不成熟的品牌要增加定性指标考核权重（如开发首付款在50万以上的分销商3个，某区域开发酒店10家等），老品牌要增加考核新开发客户的数量等，从而提高了考核的针对性，员工的工作方向更加明确。经过对考核标的进行调整，各品牌都得到了发展。

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