顺应，再顺应，直至同化

　　像“肯德基”这样的舶来品类里的巨无霸品牌，都是经历了顺应——再顺应，直至同化的过程。它首先定位于年轻男女，并兼顾孩子与年轻父母，打的是“西方文化”的“新鲜牌”，刺激顾客第一次上门后，又推出具有“中国特色”的“洋快餐”， 同时疯狂的飞奔，打造了国内“洋快餐”第一的品牌，逐步在消费者心智中形成了“快餐”的同化。国内的“快餐”行业集体竞争不过“洋快餐”正是由于这些“洋快餐”盘恒在消费者心智中数十年，而且基本已经占据了“快餐”的心智，解决之道只能反其道而行之。从消费者心智来讲，基于本土饮食文化的“快餐”品牌始终不会是“洋快餐”的对手，哪怕你是“东方既白”。而基于本土饮食文化的“慢餐”将会大放异彩，真正的战略点将在这里。

　　“可口可乐”亦是通过“美国文化”的新鲜感进入中国的，虽然做出了很多的动作，但是最重要的是：在当时基本没有即饮性饮料。“可口可乐”的高层真是高瞻远瞩，在华奋斗十多年才赢利，数十年的努力当然没有白费，“可口可乐”也通过“美国文化”——“可乐”——“汽水”——“饮料”的顺应，完成了消费者心智中“饮料”的同化。其特点就是，人们要购买饮料时，头一个跳出来的基本是“可乐”，而其他饮料则成了次选。在阿尔•里斯和杰克•特劳特的商战模型中，无论哪种饮料品牌要想成功（注意不是打败对手），最好的状态都只能是对“可口可乐”采用侧翼战。

　　同样作战的还有与“耐克”等竞争的国内的运动品牌。在消费者心智中，“耐克”和“阿迪达斯”无疑代表了专用的运动服装和运动鞋，这样无论你是“拿着鸡蛋碰石头”还是“拿着石头砸鸡蛋”，结局都只有一个——鸡蛋碎。这方面侧翼战打得好的只有一个品牌——中国动向经营的“KAPPA”。“KAPPA”的竞争之道在于运动也可以时尚性感，而且主动剔除了身材不怎么好的人群，使得“KAPPA”在中国市场以6年增长200倍的高速发展创造了一个品牌营销的"神话"。

　　品类里一个新品牌与一个占消费者心智中绝对优势的老大品牌作竞争，必须是个长久的过程。而且时间越长的优势品牌越有沉淀的种种优势。迈不过去的最大一道坎就是：消费者不轻易改变他的认知。不是源于外部环境的巨变和企业内部的重大错误运作，打败这个品牌的机会就会微乎其微。国内的某些企业动不动就想做“XX行业全球/全国第一”，如果对手是个真正在消费者心智中占绝对优势的品牌，那么首先就请你准备好充足的时间吧。

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成长，结构逼向第一 （2006-11-17, 中国营销传播网，作者：郭旭）