强势合纵连横，图霸区域市场:

　　1、模拟运行　

　　假设你是一个做家电产品的经销商，现在以一个地级城市B为例进行模拟。　

　　首先，作为一个B市的经销商，你拥有了可以覆盖本市60%以上的家电渠道终端和50%的下级城市终端的销售网络，但由于受人力、经济和营销管理能力的局限，你无法再继续向前发展，尤其是网络的管理能力比较弱，令你的上游厂家S品牌非常不满意，而竞争对手正在以更强势的动作，令厂家感到市场扩张的压力，于是，厂家开始想在区域再多设两家经销商，进一步渗透市场，同时也将进一步缩小规划你的势力范围。　

　　2、操作步骤　

　　现在你只有两条路选择：一是接受现实，将主要精力放在更小范围市场的精耕细作上，配合厂家将市场做深做透；二是，不满足于现状，有野心想将本市的产品销售网络牢牢控制在自己手里。那你必须进行以下步骤：　

　　A、通过游说，联合同行业的经销商，或者与你有竞争的经销商，结成战略联盟；　

　　B、取消重叠的网络，整合优势资源，实行优势互补，使渠道的分销功能最大化；　

　　C、建立具备策划推广和售后服务功能的营销团队，与合作的上游企业市场部形成对接；　

　　D、建立具备配送和信息功能的物流配送平台，优化物流资源和增进渠道服务水平；　

　　E、以联合体的名义，与强势终端谈判合作事宜。　

　　3、注意事项：　

　　A、合作以经销商为主；必须是互惠互利；　

　　B、联合强势的零售商机构；制定相应的合作规范条例；　

　　C、必须注册成立联合销售公司，制定规范章程及董事制度，进行规划化企业化运作　

　　D、必须要在合作伙伴之间达成一致的事业理念。　

　　4、最终结果　

　　达成以上合作，经销商就成为了一个有机的整体，在资源上得到了有利的整合，这样无论是对付上游厂家，还是中间竞争对手，乃至下游终端，经销商联合体均能以自己独特的优势，击垮对手，具体表现在以下几个方面：　

　　A、集中资源对付终端卖场：经销商无须再每个人各自支付给商场卖场这么多的进场费和店庆费上架费等各种费用了，以机构的身份统一支付，集中力量对付强势终端。　

　　B、以势力挤垮竞争对手：对一些小的经销商，无疑是毁灭性的打击，他们的出路要么加入要么改行，没有第三条路可走；　

　　C、以区域势力抗衡上游厂家： 经销商机构可以根据企业给予自己的待遇条件而选择货架位置，包括推广促销，均可以按照企业的出资情况来个先后顺序，将渠道的控制权，完全掌握在自己的手里！　

　　D、独霸一方，傲视整个行业：合纵联横的另一个结果，使整个产品行业的所有企业，要想将自己的产品快速进入B市的销售网络，B市的经销商联合体，将永远是他们绕不过去的一个坎，除非你愿意投入更大的资金，另开一条通道。　

　　最后的思考:

　　无论如何，经销商的目的不是保持现状，而是图强，你要明白一个真理：经销商就是经销商，厂家就是厂家，说经销商是惟利是图？难道厂家就真的把经销商当成可以长期合作的伙伴？你能保证哪一天，突然莫名其妙地被厂家扁平掉，然后还得自己重新选择上游合作？　

　　灿坤电器几乎在一夜之间将全国所有的经销商一脚踢开，有没有跟经销商商量过？很多跟着灿坤走了很多年的经销商一时非常迷惘，幸亏有北美家电巨头ACA全盘接收，不然这批 经销商真的面临一次巨大的灾难了！　

　　说到底，合纵联横也是一种被逼上梁山后对渠道网络的再次思考，目前国内还没有哪个 经销商有这样的尝试，中国的商人普遍有一个弊端就是缺乏团结精神，每个人都希望竞争对手尽快死掉，我好独霸江山。当年康佳向国美妥协，自我解除价格联盟就是一个非常典型的不团结例子。　

　　作为经销商，与其一个个弱小被人欺，不如团结成一个整体，反过来制约厂家。　

　　同时从厂家这一方来说，这样的局面也有更多的好处，即节约了渠道管理费用，也可以省下更多精力，专业做好产品研发和品牌传播工作，真正体现出社会的合理分工，你我相安无事，大家多多发财！　

　 赵志刚,资深实战派营销专家，现任某公司营销总经理。历任荣事达美泰克公司大区经理，世界五百强企业飞利浦中国投资有限公司区域经理，国内著名大型企业销售总经理，副总裁。国内知名咨询公司上海卓跃，沈阳北方传媒集团首席营销咨询顾问，销售与市场，大众投资指南，酒海导航，中国酒业杂志，华夏酒报特约撰稿人，第一营销网，中国营销传播网，全球品牌网，行销网，中国咨询策划网等多家知名营销网站专栏作者。具有多个国内不同市场实战的成功案例。熟识国内市场环境，具备全面操盘市场的实践经验。长于企业营销战略规划，营销传播方案的制定，执行和管理，在品牌塑造，团队管理，市场开发和渠道拓展上具备丰富理论基础和实战经验。 对企业招商运作具备独到见解和全面操盘能力。Emai:meadowzhao@yaho.com.cn，电话：13089999287，13936408178

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