四、 高淘汰率

　　高淘汰率也是娃哈哈推新品的一个特点，很多产品不成功不是产品不好也不是包装不好，而是销量达不到1-2个亿。对很多企业来说，如果有一两个产品销售能够上亿已经很好了，但是在娃哈哈这个产品就面临被淘汰了。

　　因为饮料生产线的通用性很强，很多产品都是“共线”线生产的，到了旺季水和茶的生产压力很大，各个分厂都不愿意翻线生产小品项的产品。这时哪个经销商卖的好一些小品项，肯定会断货，报站后发不到货，就不得不改单，一年中如果有几次断货，那这个产品在市场上也就慢慢消亡了。

　　在娃哈哈如果不是全国性的产品，是很难生存的，从广告、促销品、原材料的采购供应等方面来看，所有的配套也是无法跟上的。所以，各省的省级经理最苦恼的莫过于推新品时，没有选中大多数省推广的产品，而是做了少数（往往有几个新品可供选择）。到头来第二年又要找其他的新品，来弥补前一年新品的销售增长，否则就会容易负增长了。

　　尽管娃哈哈目前基本上每个省都有分厂了，也鼓励分厂开发区域性的产品，但是成功的还很少。

　　其实，高淘汰率与管理模式是有关系的。

　　五、 利润驱动产品的成长

　　在娃哈哈众多的产品中，旺销的产品往往也是利润较好的产品。前些年娃哈哈一直是瓶装水的龙头老大，但是这两年康师傅赶了上来。这与瓶装水的利润较低有关，娃哈哈的分厂利润是单独考核的，如果同时有几个产品的单子时，厂长肯定优先安排利润率较高的产品，甚至会多生产一些，再与调度协调多调一些单子。所以经常会在旺季时，水的发货非常紧张。造成现在很多省茶的销量已经大于了水的销量（按箱计算）。

　　但是，从中国饮料协会公布的数据来看，瓶装水的销量是茶饮料的2倍左右。

　　六、 推新丢旧

　　新品推广中，产品升级很大程度是为了拉宽消费层次，加大市场占有率。但是往往新品推广成功后，很多老品却慢慢消退了。如：在推广成功AD钙奶后，果奶慢慢退出了主流市场；在推广成功了大AD后，小AD的销量在很多地方骤减；06年爽歪歪推成功后，AD钙奶的销量连年下滑。随着时尚潮流的加快，产品更新的速度也在加快，其实这对企业来说是不太好的，我们应该让产品的生命周期最大化，这对一个企业来说，才能够效益最大化。

　　娃哈哈最成功的产品之一应该是AD钙奶了，很多年前就有人预计它会走下坡路，可是这个产品的生命周期已经长达20多年。如果每个产品都能像AD钙奶，那是何等的厉害！

　　如何保持1+1＞2，也是很多企业都会面临的问题。

　　结束语

　　回顾娃哈哈这么多年的产品推广，总体是比较成功的，是比较符合中国国情的。因为还没有那家公司有那么丰富的产品线，销售增长得那么快。

　　随着区域化分公司的建立，区域性的产品有机会得到长足的发展。

　　但娃哈哈也有很多方面值得改进，产品是企业生命的载体，也是品牌的载体，众多的产品有时会让企业发展偏离主线。我们在询问很多消费者时发现，他们对娃哈哈的产品主线并不是十分清楚，这说明品牌积累的效率不高，品牌价值没有最大化的牵动消费者，随意购买的比例不在少数，这会给竞争对手留下不少机会。造成很多竞争对手在渠道上与娃哈哈竞争吃力时，就转向终端和消费者竞争，去抢夺、培养这部分消费者。

　　因此，如何让产品和品牌之间的关联度最大化，是娃哈哈需要提升的。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： linchun8088@hotmai.com

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