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医药中小型企业招商突围之路 7 上页：第 1 页 三、练好内功：建立合适流程及培养专业人员 在企业投标部门职能定位明确后，还需要建立一套适合企业的投标管理流程和做好专业投标人员的培养。在这方面，A企业的经验值得借鉴： 我们在投标方面采用的是项目管理的模式，即将每一个省（自治区、直辖市）的招标都归结成一个项目由专人来管理。这样一来，全年各地方的招标被分成了若干个项目。在每个项目中，相关环节涉及到的部门都是项目管理中的一份子，承担相应的责任和义务。 然后，我们再把一个省的销售以招标时间节点为界分成若干份，形成一个2年左右的大销售周期。 □在招标前期，各相关部门做好投标资质的更新及准备工作，由销售部门牵头做好经销商的寻找及梯队建设。 □在招标期间，由投标部门牵头，负责做好投标的分析及保障产品以好的价格中标。 □在招标后期即产品中标后，由销售部门和投标部门联合行动，对区域经销商的配送公司进行筛选和指定。 □在配送商指定工作完成后，由市场部门负责对经销商所辖医院的产品的进行学术推广及上量工作，同时，销售部门继续做好空白地区的招商，直至下一轮的标期到来。 由此而来，可将看似千头万绪的销售问题按照招标项目的时间节点化繁为简，企业可以轻松地选择在合适的时间安排合适的部门负责处理相应的事务。 其次，在投标人才的培养上，我们还充分吸取了经销商的宝贵经验。我们清楚地认识到，与经销商之间必须保持合作共赢的姿态。在7号文件下发之前，经销商一直扮演着投标人的角色，他们在市场一线，经历了数次招标，积累了非常丰富的投标经验，只要生产企业虚心向经销商学习，经销商也是乐于将所学的一些经验传授给企业，让企业顺利以较好的价格中标，这样经销商最后还是获益的。 借鉴了经销商丰富的投标经验，再结合企业自身对同类竞争对手的了解、对全国其他地区的各类数据的分析和对招标政策的理解，一定能在招标这个门槛上抢占先机。 四、审慎突围：企业产品价格体系的控制 在以省（自治区、直辖市）为单位的集中采购之前，很多企业对经销商的投标价格没有太多的限制，企业方觉得中标价格合适，供货价格有利润就做，中标价格不合适就放弃销售，而且一般这样的地区也不怎么重视。同一个省出现多个不同的中标价格、不同省市之间的中标价格差距甚大的情况比比皆是。新政出台后，很多企业才发现各地方政府除了参考本省的最低中标价，往往还调取其他省市最低的中标价格作为企业的最高限价，这让不少采取粗放式管理招标的企业吃尽了苦头。 因此，笔者建议，中小招商生产企业一定要对自己的产品生命周期重新审视。 ①对于一些独家或准独家品种，根据已掌握的后续厂家报批进度，合理把控产品中标价和中标率之间的矛盾。在一些限价/议价较低的非主流市场，一定要选择放弃，等未来标期独家品种变成3家甚至更多厂家生产的产品以后再参与不迟。企业一定要有个明确的认识，今日投标的最低价，很有可能变成明日投标的最高价。 ②对于3家以上10家以下的品种，也应该制定一个合理的利润空间，力保主流市场不失的前提下，合理控制中标价与中标比率。 ③对于产品同质化严重，没有任何特色的品种，只要有合理的利润做保证，尽量争取中标。 当然，报价的关键还是当地的政策，不能盲目一刀切。企业之间的竞争如果到了只能依靠低价格才能竞争的时候，那么企业的生存就岌岌可危了。 后记 通过A企业的案例分析不难发现，产品上市之初，A企业正是利用了行业内普遍没有引起重视的招投标这个环节，抢占了招商的制高点，以“产品合理价位中标”这一优势，一举夺得了销售的高地。在国家出台了一系列“加强药品集中采购”的政策面前，从容不迫地完成了企业投标“被动”到“主动”的转型，为产品在“以药品生产企业直接投标”、“以省（自治区、直辖市）为单位的网上药品集中采购”的新形势下打下了坚实的基础。 刘明睿，2004年从事医药营销和管理，曾在招商、市场、商务和政府事务等多个部门任职。04年至近一直关注中国医药市场的招标采购活动，曾任多家医药权威网站的招投标版主。长期关注行业的政策动向，理论联系实际，开创以医药集中采购为主线的项目管理模式，为医药营销带来一场新的思路和变革。在医药经济报发表的《医药中小型企业招商突围之路》、医药招投标论坛发表的《药品招标经典案例》、为某培训公司制作的《医药招投标与商务谈判实战工作》等文章深受业内专业人士的好评。欢迎与作者一起学习讨论。更多观点请参看：sageliu.blog.16.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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