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OTC企业，您的终端还是由业代在维护吗？ 7 上页：第 1 页 2、企业资源重组 本人是大区的推广负责人，手中每年会有百万的市场费用，根据不同的月份，不同的品种、不同的费用科目等等进行预算，既然手里有资源，那其实是可以实现资源重组的。 第一部分在拉会员，建立组织，但这个组织，仅仅是B2C形式，相对比较原始，效率较低，如果加入资源重组，那将是本改革的涅磐，将会将这次改革执行的更加彻底和高效。 企业每年在连锁都会投入巨大的费用，用作渠道归拢、价格维护、新品进场、陈列购买等等，每家连锁动辄数万的投入，其实想想，真正交过钱，等执行的时候出现了差异，与连锁再次协调时，感觉连锁的负责人将之前的协议内容全部忘掉了。 前面已经聊过，我们现在手里已经在某个中心城市发展了200-300人的一个核心店员俱乐部了，但那是B2C，我们对店员毕竟没有约束力，如果才能对核心店员有约束力呢？我们需要B2B的转型。 我们从费用维度算个帐： 预计全年在该连锁投入5万元合作费用，其中涉及100万的销量，60家门店的维护、渠道归拢、价格维护等等，但在全年执行中，依旧困难重重，因为，执行人都是连锁的员工，你根本就不可控，完全的卖方市场，企业压根就没有话语权。得出结论，该投入性价比不高（如再加入阶段性的补充费用，将更加摊薄本投入的性价比） 既然生意做的不划算，为什么不寻求改革与突破呢？ 前面我们已经组建了一个有一定规模的店员俱乐部，现在，我们另算一笔账 我们将年度连锁费用及阶段性补充协议进行整理，全年大约投入在8万元左右，现在，我们就8万元的全年投入，换另外一种投入方法。 我们合作连锁中成为我公司核心店员的员工有60名，每家门店有1名（该核心店员可能是售货员、药剂师、店长等等，总之是可以左右我产品在该门店销售的“关键人物”），我们承担该连锁共计60名员工每月100元的补贴（连锁收纳费用的目的无非是降低连锁运营成本，将成本转嫁至各个企业，所以，不论怎么个给法，只要能达到以上目的即可），但有两个核心条件如下： A、渠道归拢、价格维护、指标达成等等依旧成为合同的主条款 B、我公司承诺60名员工全年每月100元的费用，但发放的员工的指定功能，由我公司承担。 至此，投入费用不变、基本条款不变、我们变相的拥有了部分该连锁核心员工的控制权，何乐而不为？ 总部我们有协议规范，门店我们有核心店员协助开展工作，只有做到这一步，才能叫连锁合作，之前，那叫不平等条约。 由于写的仓促，未能考虑到各个企业各个区域等方面的差异，切勿对号入座，仅仅是本人的一点浅薄的见解，抛砖而已。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13379095876，电子邮件： ying_681215@16.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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