第二，追求创新的企业文化和坚持到底的决心

　　谷歌的创新文化早已享誉全球，而且其将创新一直坚持下去的决心使得互联网领域内其它公司危机感更重，深怕谷歌会涉足自己所在的行业。一家公司将创新做到这种地步，也算是一种战略成功了。

　　无论是搜索引擎、邮箱、网络文档编辑器，还是Google地球，Android手机操作系统, 桌面操作系统Chrome OS，以及最炙手可热的“云计算”，Google在这些领域不断地进行突破和创新。Google是典型的技术领先型企业，它证明了技术不仅可以影响企业战略，当技术足够强大的时候，技术本身就是战略。

　　Google对创新的理解可以说很单纯，也很彻底。就是不断地开发新的市场，寻找新的利润增长点。为此，谷歌要求员工必须将工作时间的20%进行创新型工作，而课题由员工自己选择，这种强迫和自由发挥的完美结合，造就了谷歌的一项企业文化——创新并坚持下去。

　　著名管理大师托马斯・达文波特和巴拉・耶尔近距离观察了Google，并写成了《解密Google的创新机制》这篇文章，发表在《哈佛商业评论》。Google创新的秘密在于——Google的平台实质上就是一个创新枢纽，不同的第三方都可以到这里访问，开发出融合了Google功能元素的新型应用产品，同时向用户测试和营销From EMKT.com.cn其产品。

　　也就是说，Google创新并不是靠一己之力，而是致力于打造一个创新的“生态系统”， Google、第三方创新者、用户和广告商之间的积极互动，形成了对各方都有利的良性循环，尤其对Google有利。作为这个生态系统的所有者和经营者，由于每一 笔交易都通过Google的平台，Google能够控制其生态系统的发展，并从中赚取超高比例的收益。

　　这里不由地想起我们国内很多企业也在高喊创新，但仅仅限于口号，并未看到实质性的改进，Google给我们树立了一个很好的榜样。

　　IBM，一个几经周折，但又遇挫愈强的企业，不愧为蓝色巨人称号。现在中国也有很多企业正如上世纪90年代初期的IBM，正在思考企业如何转型、内部如何变革。看看IBM给我们的启发。

　　分析IBM，一定要分为两个时期去看待这个迄今已有近一百年历史的企业，一是1914—1992年；另一个则是1993年郭士纳接手IBM后，转型成功至今的这段时间。

　　二战之后，特别是60年代后期，是IBM快速发展的阶段，这一时期，IBM依靠电子信息产业的崛起而快速发展，并在70年代筑造了自己的商业帝国。但随着企业疆土的日益扩大，人员、机构的臃肿，官僚作风的日趋严重，更要命的是众多竞争力极强的后起之秀已经对IBM构成了严重的竞争威胁，使得IBM在90年代初期，到了必须进行抉择的时候。

　　幸好，郭士纳于1993年4月接手了IBM。

　　2000年10月，美国《时代》周刊评选出了当今世界50位数字英雄，这样描述郭士纳：“IBM公司董事长兼首席执行官，时年57岁，被称为电子商务巨子。人们一直认为，郭士纳使IBM公司摆脱了80亿美元财政困境并使其有了60亿美元利润。但实际上郭士纳只有两个绝技：一、保持了IBM这头企业巨象的完整；二、让IBM公司成功地从生产硬件转为提供服务，成为世界上最大的一个不制造计算机的计算机公司。自从郭士纳掌权该公司以来，公司的股票上涨了1200％。”

　　这里很有必要将当时的背景进行一番介绍。

　　1993年1月26日，IBM宣布，公司董事长兼CEO约翰•埃克斯决定退休。公司成立一个搜猎委员会考察合适的CEO候选人。那时华尔街以及硅谷电脑预言家们对IBM有不少评论，最突出的大概要数一本叫做《电脑大战》的书，它对IBM的未来持一种悲观的论调。书中说道：“IBM几乎已经不可能再继续成为工业界的一支生力军了。比尔•盖茨这个让工业界所有人既爱又恨的软件业巨头，曾经在一个不设防的时刻说过，‘IBM将在几年之内倒闭’。” 而一向以审慎著称的《经济学家》也指出：“IBM的失败不可避免，这将被视为对美国的一次打击。”

　　IBM 公司已退休的高级经理保罗明确指出，IBM一个生死攸关的问题是：电脑主机的年收入已经从1990年的130亿美元下滑到了1993年的不足70亿美元。保罗确信，IBM获救的可能性不超过20%。

　　在这样艰难的困境中，郭士纳接手了IBM。

　　在IBM的转型中，最为关键的因素有两点：

　　第一是从价值链上找到了最重要的环节

　　郭士纳认识到价值链上的核心是客户，然后挖掘出最重要的匹配环节，不是销售而是服务。

　　由此，他一进入IBM，就提出了客户第一，IBM第二的著名言论。

　　第二是对企业自身有清晰的认识

　　郭士纳在加入IBM之前，就跟IBM打过交道，只不过那时他是以客户的身份。所以郭士纳从客户的角度深知IBM的优势和不足。掌管IBM之后，郭士纳更加务实地砍掉了IBM身上的众多毒瘤。1993年当年公司的开支就削减了28亿美元，之后公司裁减冗余人员45万人，并对库存系统、财务系统、执行系统以及配送系统等，都作了大大小小的修改。直到郭士纳卸任的2002年，IBM一直都在进行企业内部改造和管理优化。

　　通过几年的大手术，IBM共节约了80亿美元的成本，并将内部的信息技术费用降低了47％。同时还取得了以下成果：将硬件的开发时间由4年降到平均16个月，有些产品的开发只需要6个月；准时发货率由70％提高到95％；存货费用减少了22亿美元，货品注销费用减少了8亿美元；材料费用降低了近3亿美元；发货费用降低了2.7亿美元；最重要的是，客户满意度大幅度提高。

　　丰田，亚洲企业代表之一，当人们热衷“欧美独特的文化导致企业强盛”这一解释时，看看日本企业是如何冲出重重包围的。

　　关于丰田成功的介绍书籍有很多，例如《改变世界的机器》、《丰田成功的秘密》等，看完之后，你会觉得丰田的成功是一条长期坚持不懈的艰辛之路，不是一两句就能说清楚的。可以说，丰田的成功是每一天的积累，真的是非常不容易。

　　丰田有引以自豪的三点成功因素：

　　一是处处实施创新，二是围绕成本控制的高效管理，三是强大的研发能力。

　　丰田持续而又强劲的创新动力源自公司高度的危机感，所以丰田在运营的各个方面将创新发挥的淋漓尽致。无论是运营管理、员工培训、人才选拔、品牌营销、车型设计、生产方式、质量管理、成本控制等等各个方面，都体现着丰田对于进一步优化的严格要求。

　　例如丰田在业界最为盛名的精益生产模式（JIT），也叫零库存生产。早已成为各大企业争相学习的典范。而这种生产模式也是丰田几十年不断地摸索和创新，直到今天，丰田依旧在生产工艺上进行着更进一步的创新和优化。

　　此外，丰田在汽车外形、内饰上的创新也是一丝不苟，力求做到更好。使得丰田很多款车型成为行业内的标杆。

　　在汽车的节能性能方面，很多汽车生产商都在跟丰田竞争，但是没有一家做的比丰田更出色。丰田处处实施创新的策略使得丰田始终走在别人前面，引领行业方向。

　　其次对于丰田的管理，丰田这几十年的管理始终围绕一个核心，那就是：成本控制。所有的管理方法、风格、过程都要为成本控制服务。有一个说法是：丰田从喜一郎开创至今，历经近一百年，唯一不变的就是严格执行成本控制。不管丰田涉足其它行业，还是在全球建立各个分公司、生产基地或是服务中心，丰田的高效管理始终围绕着成本控制。

　　虽然丰田尽力控制成本，但是对于研发却是投入非常大，在全球所有企业的研发费用排行榜上，丰田始终在前几名，2009年，丰田的研发投入超过微软，登顶第一名。丰田在美国、英国、法国、德国、泰国、澳大利亚、日本均设立研发中心。每年的研发费用占到销售额的5.5%左右，这个研发费用非常高昂，却给丰田带来了更加丰硕的果实。

　　沃尔玛、Google、IBM、丰田，仅仅是全球众多知名品牌的缩影和代表。这些国际品牌成功的道路虽各不相同，但通过分析，我们也看到，他们成功也有不少共性。我们归纳总结出最重要的三点：

　　一、创新

　　国际知名企业谈到创新都是颇有心得，原因就是他们孜孜不倦地追求符合企业发展的各类创新，从设计、研发、管理、运营、营销、财务、招聘、人员培训等等，都在通过创新追求更好的效果。而这种认真的态度，自上而下，从公司高层到一线员工都会充满热情地投入其中。

　　不过，在创新过程中，不得不面对一个重要问题：创新的氛围。

　　缺乏创新氛围，问题的根源在于企业自身。很多企业有创新的想法，执行起来，便会发现，无人响应，或者大多数人都安于现状，不喜欢变化。这并不是中国传统文化的影响，而是企业本身的问题。很多企业并没有给予员工创新的权力，从企业管理上也不允许员工创新，总是要求员工无条件地执行，讲究的是执行效率，而不是思考如何提高工作效率。企业内部是自上而下地单通道沟通，而不是双向沟通，这实际上也堵死了创新的源泉。

　　通过Google、丰田、沃尔玛，我们很清晰地看到，员工才是企业创新的宝藏。所以创新的氛围一定是要企业来营造，我们都知道大部分员工都遵循着某些职场规则，比如多一事不如少一事，不做出头鸟等等，这些潜在的规则便是企业创新的绊脚石。所以企业就要打破这些不好的潜规则，从管理上建立一种开放的、有利于团队的工作氛围。将创新融合到企业文化中，企业上下所有人都会自发地参与企业的创新，而不是围观看热闹。

　　二、技术至上

　　丹麦VELUX集团，是一家做屋顶窗的企业，但是谁能想到，这家1941年成立的企业现在是全球最大的屋顶窗制造商，成为了屋顶窗行业的顶级品牌。2009年收入21亿欧元，纯利润1.73亿欧元。VELUX生产的屋顶窗有什么特别之处吗？

　　VELUX生产的窗户系列产品从采光、隔热、吸热、密封、防锈等很多方面都做到目前技术所能达到的最高水平，VELUX到今天能获得这么大成功，最主要的就是对技术的执着，对质量的严格要求。

　　做窗户也能做到全球顶级品牌，VELUX的成功赢在了技术上，这也是众多国际品牌成功之路的缩影。若回顾一下这些国际知名企业的经历，都能看到他们在技术上认真执着的精神。无论是西门子、IBM、SONY、GE、波音、ECCO、三星等等众多国际品牌，无不是把技术研发和产品质量作为企业发展最重要的环节。

　　这些重视技术的企业基本上已成为行业的代表，他们也实际掌握了行业内的最高技术水平。营销学中有句话叫：重视产品质量就是重视客户。这就不难理解为什么这些知名企业拥有一大批忠实的客户，并且能够迅速占领新兴市场。

　　想一想IBM关键时期的转型，如果IBM没有那么强大的技术实力，IBM无论转型做什么，想必都得不到客户的认可。

　　宏达电的华丽转型则是近年来的一个成功案例。台湾宏达电最开始做手机代工，但是凭借技术上的钻研，宏达电获得了越来越多的订单，以至于微软与宏达电在智能手机领域建立紧密合作伙伴关系。之后宏达电开发了自主品牌HTC，HTC智能手机一面世，在欧美十分受欢迎，并逐步成为智能手机领域的佼佼者。今天，宏达电已经成为全球知名的智能手机制造商，与美国四大电信运营商均有合作业务，2010年上半年在北美最畅销的5款Android智能手机中，宏达电占据了其中4款。据说宏达电的Droid Eris智能手机维修率只有0.016%，仅为iPhone 4的1/4。

　　高盛集团对宏达电的未来做出了积极的预测，基于强大的品牌认知度，在2012年，宏达电的智能手机销量将猛增至6040万部。

　　三、对员工的定位

　　企业对员工的定位直接影响着企业的管理成效。

　　当国际大企业将员工定位于合伙人时，中国大部分企业仍然将员工视为不需要说话的劳动者。

　　实际上，国际大企业对员工非常重视，将员工看作是并肩战斗的伙伴，很多决策都要参考员工的意见。

　　Google在招聘新员工时，一定要让部门老员工参与招聘，并提出个人意见。Google是这样解释的：为确保招聘程序的公正，我们会充分考虑每一位面试人员的观点和看法，这是Google在持续发展的同时始终坚持的高标准。当然，这样的程序耗费时日，但我们相信这样的努力是值得的。我们在公司成立之初，就建立起这样的积极反馈模式，如今已经得到了巨大的回报。

　　德国西门子将员工定位于“企业内部的企业家”，是企业的拥有者、主人翁，公司经营过程中的每一个决策，西门子都希望员工是决策者，而不仅仅是一个执行者、实施者。

　　正是有了这样的定位，西门子对员工的培训也是用心良苦，创造了独具特色的培训体系。西门子的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工再培训，涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培育，为公司新员工具有较高的业务能力，大量的生产、技术和管理人才储备，员工知识、技能、管理能力的不断更新和提高提供了保证，因此西门子长年保持着公司员工的高素质，并且员工的忠诚度非常高，这也是西门子强大竞争力的来源之一。

　　反过来看我们中国的大多数企业，无论国企还是民营企业，对于员工的定位比较一致：不需要你有建议和想法，你要具备的仅仅是执行。

　　在这种员工定位下，企业却总是说：向管理要业绩，管理上的第二次革命，二次创业等等，实际上这就成为了空谈。

　　所以，对于现在的大多数中国企业来说，要提升管理或者开创更加有效的管理，先从员工的定位做起。把员工定位这个工作做好，有效的、开放式的、以人为本的管理将会水到渠成。

　　三项内功：创新、技术、管理。这就是目前中国众多企业最需要重视和改进的。对于中国企业来说，认识到这三点其实非常容易，但是做好这三点却是很难。

　　路漫漫其修远兮！

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： anzhenhua99@yaho.com.cn

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