中小品牌何去何从？　　

　　大品牌是希望渠道集中度提升的，外资品牌更喜欢渠道集中度较高的市场，这有利于知名品牌高举高打、迅速扩张。中国市场过于巨大，而大品牌追求的又是全国市场和较为显著的市场份额，见缝插针式的经营不是这些品牌的策略。随着渠道集中度的提高，这些品牌自然可以和渠道“共成长”。而且，大型连锁渠道也更喜欢大品牌，他们天生就是一对儿。

　　民营中小品牌怎么办呢？当你明白渠道集中是不可避免、快速到来的事实后，你需要做的就是抛弃幻想，找到出路。

　　这条出路就是：抓住客户关系！

　　渠道最喜欢的就是能带来客户的品牌，这就是为什么可口可乐在美国从来都是一手交钱一手交货，而且毛利还比竞争对手高出5～7个点，因为没有可口可乐消费者压根就不来。想当年，诺基亚被消费者追捧，因此即使卖诺基亚的毛利很低，经销商也不得不卖，因为没有诺基亚消费者就不来。通过高空的强势广告和过硬的产品质量，可口可乐和诺基亚这些品牌的品牌力可见一斑！它们就喜欢渠道集中，因为即使渠道集中对这些品牌来说也没有本质的威胁。

　　但是，从另一个角度看，渠道集中后就会有所谓的“渠道品牌”，这确实是对供货商品牌的一种压力。比如我去沃尔玛买东西，如果见到一个没听说过的日用品，我可能会觉得质量应该也没问题，也许就会买。可是同样的产品放到一个夫妻店里，我一看没听说过这个品牌，就不买了。再到后来，沃尔玛甚至可以推出自己的一些品牌，比如Equate和惠宜，因为沃尔玛这个渠道本身就是品牌，这些自有产品也可以迅速获得市场认可。

　　而厂商要想和沃尔玛讨价还价，就必须有比沃尔玛更强的品牌力。可口可乐、宝洁这些公司的品牌就足够强，所以他们喜欢沃尔玛这样的渠道。他们甚至还会派人帮沃尔玛打理自己产品所在的货架，在沃尔玛的总部常驻一批人负责对沃尔玛的生意。但是，民营企业怎么办呢？

　　渠道集中对民营企业会产生很大的压力。很多渠道实际上不愿意和民营企业合作，最典型的就是前段时间很多报道的“宝洁联合家乐福扑杀本土日化品牌”。家乐福中国区副总戴玮则对外否认对大品牌和小品牌区别对待：“如果小品牌占据的货架越来越少，那也是市场选择的结果。”

　　所以，一个品牌只有抓住了客户，才有可能和渠道讨价还价，否则你就是任人宰割。

　　现在的情况是，很多民营品牌或者通过打广告，或者通过长期的销售，确实和一些消费者混了个“脸熟”，但是没有真正做到“非你不可”。相反，恰恰是一些渠道做到了非你不可，这就麻烦了。渠道自然明白它销售的哪些产品是消费者慕名而来的，哪些就是图个方便顺手装到篮子里的，还有哪些是不能没有的（比如可口可乐），渠道对这些不同品牌的脸色当然不同。

　　所以，一个品牌如果只能依托于渠道才能抓住客户，那就根本不是品牌。只有能够越过渠道抓客户，才是对抗渠道集中的唯一终极手段。这就是所谓“品牌对品牌”，一个是渠道品牌，一个是商品品牌，最终都要分出个胜负来。

　　越过渠道抓客户，对很多依靠渠道铺货发展起来的民营企业还很困难。但是这些品牌要明白一点，那就是你不要期望一下把你现在的客户全抓住，变成“非你不可”。你要做的是踏踏实实抓住一些客户，这是你市场发展的一个基础。如果你能抓住领导品牌十分之一的客户，那你就有了相当于对方十分之一的扎实的市场基础，这个基础对方就很难摧毁。

　　如果你有30%的客户能做到“非你不可”，你就不用怕渠道集中，因为渠道集中的革命不能瞬间摧毁你，你就能抓住机会打翻身仗。这和打仗是一样的，革命即将发生，你需要赢得足够的调整时间。但是如果你只有10%的客户属于“非你不可”，那你就要小心了，只要渠道革命一发生，你就要落马了。有很多市场调研的方法可以比较准确地了解你的消费者究竟是“非你不可”还是“脸熟”，你应该尽快做一个这样的测试。

　　要想抓住客户，互联网是一个重要的手段。在过去，厂商和顾客建立关系主要通过纸质信件，后来发展到电子邮件、手机短信，这些手段缺乏互动性，无法真正建立牢固的客户关系。再后来，一些厂商试图通过吸引客户登录品牌网站来建立联系，但是全部以失败告终。今天，互联网发展到社交媒体时代，通过将社交媒体和你的销售终端、包装、促销、会员回馈计划、广告等手段结合起来，可以有效提升忠诚客户的比例，建立和这些客户沟通的管道。很多领导品牌都在尝试这种做法，中小企业不妨快速跟上。

　　《销售与市场》渠道版编辑部， jamesfan@vip.soh.net ，010-58790767。与作者一起关注营销From EMKT.com.cn、一起关注企业成长。

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