为何买卖式销售长期盛行于无为呢？我认为主要原因有两方面：一方面，产品整体集中在中低端，附加值低，只能选择走量的方式，由于大部分企业规模很小，没有资源投入到自有通路建设，且承担风险能力弱，所以只能委屈地“乞讨”订单，把企业的命运交给这些销售游侠们。另一方面，无为产地品牌的低端化形象已经基本形成，这不是靠一两个企业在短时间内就能彻底改变的。虽然一些企业意识到了品牌营销和整顿内部管理的紧迫性和重要性，但因为都忙于产能的扩大而无暇顾及。

　　电缆企业品牌分为硬、软两种，硬品牌主要包括现代化厂房、生产线、检验设备、质量认证等，而软品牌则包括技术研发、品牌形象、企业文化、员工素质、质量意识等。无为电缆的龙头企业基本完成了硬品牌的建设，企业规模和产品品质都得到了大幅度提升，为企业的软品牌提供了较为充足的源动力。目前，无为电缆企业的品牌营销工作，已经远远落在了以远东电缆为代表的江苏产地品牌之后，其低端品牌形象的破局，需要像华菱这样的龙头企业的身先士卒。

　　我认为，龙头企业品牌塑造和渠道建设，需要同时发力。就目前无为电缆龙头企业的实力来看，走细分市场的战略定位更为有利。具体说来，主要是要通过技术创新，提高中高压电缆的技术附加值，以产品创新改变现有的低档产品形象，再以一些标志性的大型工程为突破口，施展事件营销的魔力，促使几个有实力的企业品牌冉冉升起。需要注意的是，不能步江苏等地一窝蜂上超高压项目的后尘，放弃自己有竞争力的价值区间，寄希望于飘渺的高端产品，将会把自己的软肋充分暴露给强大的竞争对手。渠道建设方面，无为龙头企业可以从三个方面入手：首先，成立自己的专业销售队伍，开拓经销渠道和大客户营销；其次，与江苏等高端品牌的经销商合作，形成产品线渠道战略，借高端产品之势推动中低端产品的品牌化销售；再次，以网络营销为手段，形成自己的行业知名度和直销体系，摆脱目前的受渠道牵制的被动局面。

　　品牌营销是内在管理水平的市场化呈现，要想品牌、渠道双双告捷，就必须做好内部营销管理机制的升级。无为企业大多是家庭作坊出身，家族化管理容易造成排外心理，同时由于地处偏僻，难以吸引外来职业经理人。一些内部管理较为成熟的企业，可以考虑生产基地和营销中心分离的方式，选择在南京、广州这类消费大省的中心城市设立办事处、分公司乃至营销中心等，开阔全国市场视野的同时，也增添了用人环境的吸引力。

　　同时，企业要放弃求全求大的单打独斗模式，有效地整合上下游资源。这一点上，华菱就开始行动了，他们在旺季的时候，把一些常规产品的加工分包给当地质量可靠的合作厂家，低成本地扩大了自己的产能。而且，一些龙头企业也开始联合起来做铜期货生意，或者捆绑起来集体采购。在下游资源的整合上，建议无为县政府与本省的滁州及邻省江苏的生产基地联动，共同打造一个全国性的中高压线缆交易市场，就像浙江南浔和江苏常州纷纷建设自己的国际地板城一样，通过集中的交易市场聚集行业人气，吸引大客户和经销商主动上门，从而帮助企业盘活下游渠道，形成产销专业化分工合作的良性局面。若再往前走一步，还可以举办国际电缆企业峰会、论坛或展销节日，集约化地打造无为高端产地品牌形象，为龙头企业的单个品牌塑造提供更为友好的的产业背景。

　　无为县政府已经开始提供以科技创新为导向的政策支持，积极帮助企业推进认证事宜，但要有效带动产地内更多的规模企业，还需要“捆绑”巢湖市乃至安徽省政府的相关产业政策，把一个县级的产业基地锻造成一个省的产业明星。再者，产业链打造也必须上升为核心产业政策，为产地企业降低采购、物流和融资成本，增强企业盈利能力，让企业把更多的资源投入到自身的品牌营销建设上去，以龙头企业为突破口，全面提升当地电缆产业核心竞争力，实现产地品牌的跨越式发展，迎接无为电缆产业的新生。

　　叶敦明，7年、2家世界500强企业工作经历，10年营销咨询实战经验，横跨消费品和工业品两大咨询领域。2008年创立天堑通途管理咨询，致力于工业品企业的营销咨询，主要服务模块：民营企业赢利模式、工业企业战略三件套、销售倍增模式、大客户营销宝典、工业企业实战营销培训等。理论与实践微妙地融合，创新与老成不期而遇，一切都是为了帮助您的企业走上大品牌营销之路。联系方式：360gyp@vip.sin.com;QQ:934594925;电话：021-64400599，0551-2671199，天堑通途管理咨询公司网站：www.360gy.com

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