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《处方药招商营销》：第三章 第一节 全新代理体制下的组织架构
7 上页：第 1 页 （三）招商的体制加入直营的模式 这种方式被绝大多数中小型企业所采用，当然也不乏有大型企业。这种方式即通过招商建立了较为广泛的营销网络，再采用直营方式对代理商进行大幅度的帮控，并大力度地对终端的管理和开发投入人力和物力，以确保真正意义上拉动终端，启动消费。笔者所在的企业做过这样的试点模式，销售的主体为代理商，企业投入了大量人力在全国范围内对代理商进行支持，按照统一的模式进行销售和管理。 这种方式的优点在于启动市场的速度快，资金风险小，产品上市的初期劲头足。缺点在于，代理商的选择难度大，在运作过程中要不断控制甚至淘汰不合格的代理商，管理的难度较大。事实上，即使是大企业，在分销渠道策略上也应和代理商有着较长时间的合作，初期采用分销代理商，启动上千家合作者，使自己的产品广泛并迅速地占领市场。 二、竞争激励模式  如图3-3，当企业某单品年销售额在10亿左右，却徘徊不前时可采用此组织模式。此模式的突出特征是在组织架构中引入了“竞争原则”，可刺激某些大客户向前发展。此外商务部和市场部的服务窗口功能得到凸显。市场部完成概念的制造和宣传推广，商务部按客服分组和行政区域进行归纳，加强了在线传播、电话访问、后期跟踪和统计服务的功能。 在此模式中，企业在设立大客户部的同时，设立终端代理部来与之抗衡，让它们之间通过相互竞争来促进销量增长。其中大客户部主要销售渠道为省会市场和某些省级市场，终端代理部通过代理商直接面对医院，且一个代理商负责一家医院，药企对代理商的薪酬实行佣金制。 现在，大多数的企业有一大批老代理商，既为公司的过去做出过贡献，也为现在的销售提供着保障，与朝夕相处的前期招商经理们有很深的渊源和情感，积年累月的奋斗，招商经理与代理商都有了一些方方面面的积蓄，少了激情和锐气，此阶段的招商经理不再是完全而纯粹的企业代言人，几乎是企业和代理商之间的利益和持续沟通的代言人。 针对这样的状况，企业需要再次拓展，就需要先改自己的营销组织结构，导入矛盾引进竞争，这时候的关键问题是改公司内部，由内向外的渐进式全面市场调整。当然，要考虑到供应链上各层级对改革的接受程度，也要为这些劳苦功高的设计归宿或者是升级辅助方案。 笔者实战中每年营销组织结构的重大调整，都会有一批队员和代理商出局，从最初的霸王性强行调整中渐渐摸索出更加理性更加柔和却更加有效地方案。每一次蜕变，企业迎来每一个100%的增长。所以笔者感叹：市场不难做，难的是对付自己变革的勇气和魄力，由内而外的改革其实改革的成本最小却最难，但是效果最为显著。 企业可以在原来销售格局上不做变动，原来负责销售的班子从销售总监到招商经理都不变动，这个班子拥有的网络资源不变动，也就是代理商网络不变动，找出还没有开发的空白区域归纳集中，成为新建立的终端代理部工作的范围。 新成立的终端代理部可根据企业的实际情况，既可以开发区域性的代理商，又可以开发佣金制下做医院纯销的代理商，新部门成立的本意是专职的负责医院纯销的代理商，这个部门的开发范围权限，取决于企业自己。我理解为市场招商格局的改造大概分三个阶段来完成。 第一阶段 老部门掌握几个操作原则。人事不变动：招商经理还是招商经理，原来招商的班子全体不变；利益不变动：销售激励制度不便，待遇不变动；医院数量不变动：也就是终端销售的窗口数量不变动，企业保证代理商的已开发医院不变动，还是但是不能开发圈出来的空白区域，这套营销班子也不再有医院数量开发的任务；销售任务不变动：企业下达的当年任务可以相对宽松，任务和去年一样，不要求增长，修生养息，调和矛盾，让大家在没有压力的状态下轻松享受企业奋斗的成果。 新部门下达开发覆盖率指标，一是医院的数量，而是新代理商数量，而这个阶段不对这个部门做纯销销量的考核指标。 最为重要的一点的，不管新部门的人枪多寡，其行政级别一定要和老部门平级。 第二阶段 老部门掌握几个操作原则。人事要调整：对于没有完成任务的职业经理和代理商要使对方知情而退；利益不变动：还是不要轻易更改政策；医院有变动：对于开发已经但是陷入销售瘫痪的医院要清理出来，划归新部门重新招商；销售任务有变：较之上年有20%的增长，增长出在医院单产方面，期间，企业不但要提供学术推广方面的支持，也要提供代理商销售技能方面的教育培训。 新部门的工作指标有了一些变化，一是团队成员的扩充；二是销量要有具体的要求，一般需要百分之几百的爆炸性增长。 第三阶段 老部门历经新军的压力，处于良性的对抗性竞争境地，焕发出重整雄风的激情，代理商也历经全面的洗礼，在大客户部，特别优秀的代理商可以升级为省级区域医院总代（保留二三级市场给新部门）。企业运作市场的能力得到巨大的提升，销售人才的储备能量使企业能够作出更大的经营决策。 此外，此模式可以解决员工的横向升迁问题，比如大客户部下某省会市场部经理可以横向迁为终端代理部的部门经理，终端代理部下的部门经理也可以任命为大客户部下的部门经理，让这些职业经理人感受到了上升空间，也为新员工提供了发展的空间。 三、无限细化模式  在模式三中，药企不设省级总代，也不设地区总代，而是将市场无限细分，通过代理商去面对一家一家的医院，以医院为供货单元。这样企业将利用“佣金制”管理成千上万的代理推手。 由于经销商或代理商的级别越高，其首付货款或保证金也越多，因此诸多招商企业十分热衷于省级经销商或代理商的招募，而相对忽视市、县级的应招者。 但事实上，单纯发展省级代理商往往有其固有的缺陷。如：省级代理商分管区域太大，签约时“跑马占荒”，实际运作时却无暇细心经营，省内许多市场得不到及时而有效的开发。 另外，整个省份均划归一人或一个单位负责，厂家远离市场一线。一旦市场成熟，销量上升，有些代理商往往会“挟分销网络以令生产厂家”，提出提高扣点、加大其他市场投入等额外要求，甚至会为了追求更高额的利润而投奔竞争对手旗下，给厂家造成巨大损失。 因此，企业应该综合利弊，根据招商进程和具体情况建立灵活的招商层级。 招商经理前期主要的招商工作完成后，将升级自己的职位功能，逐步走向管理位置。在这个模式中，将有大量的代理商需要自己来管理，这和直营制管理医药代表有相同也有区别，管理本质相同，表现方式不同。 在此模式中，代理商只管在医院促销，跟医生进行情感的交流；其它环节如医院中标，怎么进医院、怎么回款、物流配送都是企业的事。招商经理和代理商以月为单位，根据企业提供的物流清单作为自己的销量结算的依据，企业支出的劳务费与产品在当地的中标价、供货价没有必然联系，劳务费的发放标准可以全国统一。 第 1 2 页 关于作者：
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