四、 及时把握市场信息

　　做好市场信息的反馈对农药企业的销售决策至关重要，终端销售人员把握市场动态，积极主动向公司决策层报告市场信息情况，这是终端销售人员的职责。笔者认为农药销售人员应从以下几个主要方面把握市场信息：a、从终端市场当地的报纸、杂志等媒体的报导和广告来收集所需信息。b、通过当地专业 “二次文献”来收集及分析。c、通过终端客户关系网来收集信息，挖掘有价值的情报； d、从互联网上实时采集信息。将信息及时向企业反馈以利于终端销售才是我们信息收集的目的。对这些市场情报进行加工整理的主要环节有：

　　1.甄别信息，关注重要情报。要把收集到的信息进行筛选、整理，把庞杂的信息进行精练、条理化、筛选，去芜取精,确保信息的真实性和实效性。　　

　　2.建立终端市场信息报告体系。很多企业的失败之处在于终端市场信息不畅。本来是一手的重要市场信息反映到总部部，被搁置起来无人问津。本该很好解决的问题，却因相关部门不知道而丧失了企业的客户，失去市场良机。只有搭建一个顺畅的信息沟通平台，才能够保证“帷幄”与“千里”的信息同步，从而有效规避因信息的滞后与不对称而带来的“茫然一片”。跟踪记录从订单到收款整个过程的信息、特别是市场需求信息。对于这些情报信息进行分析与挖掘，为企业的决策部门和管理者提供方便快捷的市场终端的可靠情报以供企业决策层、领导参考决策。　　　

　　3.信息再反馈　　

　　经过对情报信息处理、执行后，还需要进行信息再反馈。表示对客户的感谢，还应征询他们意见，以及鼓励客户对企业关心。通过信息再反馈，一方面提高了顾客对企业的忠诚度，另一方面有利于企业了解顾客，开发出新的产品或市场，制定正确的营销战略。　

　　五、终端销售团队建设的补充措施

　　农药企业终端销售团队建设，是令许多企业领导较为头痛的地方，一些企业发展势头很好、对销售人员的待遇也高，可是基层销售人员的流失非常严重，往往令企业决策者措手不及，影响整个公司销售计划。除了从人力资源方面的措施解决之外，更应该应从这几个方面做分析：

　　1.强化自驱力 让销售人员自己跑。　对于终端销售人员，往往是天高皇帝远，再好的制度和监督机制都会显得鞭长莫及，成就、利益和归属的需要，驱动员工积极主动地工作，主动遵守制度、理念、领会企业文化。内驱力归根到底是员工自身一种内在的动机或情感，只有内在高度认可认可企业、认可团队、认可目标，才能时时驱动销售人员长期自觉地做好终端销售工作。

　　2.营造相互信任的组织氛围。曾经有一家知名农药厂，其管理者大胆放权给自己的销售人员，几个月尽管去花钱营销（招商）。有人担心那些人会不及成本乱花钱，可事实上，销售人员并没有乱花钱，反而取得了不错的成绩，很快该企业的销售屡创新高。相比之下，有些企业，缺乏一定的信任，对销售费用过于限制，企业主自己却大手大脚，结果个别员工在暗中也想尽一切办法谋一己私利。有一家港资企业，总经理的办公室跟普通员工的一样，都在一个开放的大厅中，每个普通雇员站起来都能看见总经理在做什么。员工出去购买日常办公用品时，除了正常报销之外，公司还额外付给一些辛苦费，这个举措杜绝了员工弄虚做假的心思。在这两个案例中，我们可以体会到相互信任的对于组织中每个成员的影响，尤其会增加基层销售人员的情感认可。而从情感上相互信任，是一个组织最坚实的合作基础，能给终端销售人员一种安全感，也才可能真正认同公司，并以之作为个人发展的舞台。

　　3.团队规模、工作环境与制度体制的相适应。薪酬体制优化，考评机制科学化，才能使基层销售团队工作环境、工作方式与制度体制的相适应。企业的制度体系的滞后，也会严重制约终端零售工作。

　　六、配合做好终端店的七个要点

　　1.配合做好新开店铺的方位遴选（市场容量大、潜在顾客较集中）

　　2.配合做好以顾客为导向的店铺形象（风格朴实、布局合理、整洁干净）

　　3.配合做好产品展示（产品陈列主次有序，突出醒目，整齐美观）

　　4.做好店铺销售人员培训（品牌宣传、功能介绍、技术指导、促成成交）

　　5.做好品牌推广和形象展示（POP海报、媒体广告、标语、问卷）

　　6.做好客群关系（协调好顾客于店铺之间，零售店铺与企业之间的客情关系，让企业的产品成为其熟悉并主推产品）

　　七、农药企业终端销售中的危机管理　

　　危机处理者首先必须及时发现危机爆发点，并控制好爆发点，为危机处理留出余地，为改进工作留出时间，给“亡羊补牢”提供机会。如何发现和控制爆发点？关键在于端销售人员要有危机意识、信息感知。一旦发现苗头，马上采取措施，尽可能把危机消灭在终端、消灭在萌芽。避免问题蔓延、减少损失和处理成本。我认为农药企业销售终端品牌危机管理要注意以下几点：

　　1.以冷对热、以静制动、并迅速向企业主管部门报告：零售人员应以“冷”对“热”、以“静”制“动”，镇定自若，以减轻顾客的心理压力，同时迅速向企业汇报情况。

　　2.统一观点，稳住阵脚：在企业内部和经销商要迅速统一观点，对危机有清醒认识，稳住阵脚，合作一心，共同面对。

　　3.果断决策，迅速实施：由于危机瞬息万变，任何模糊的决策都会产生严重的后果。所以必须在有效职权范围内迅速做出决策，付诸实施。

　　4.合纵连横，借助外力：当危机来临，应和药检所、农业执法大队、植保站、农药工业协会等部门充分配合，联手对付危机，增强公信力、影响力。

　　5.循序渐进，标本兼治：要真正彻底地消除危机，需要在控制事态后，及时准确地找到危机的症结，对症下药，谋求治“本”。

　　案例：去年***农药企业的山东菏泽地区区域经理，在县级经销商那里遇到了一个自认为做得相当大，相当好的镇经销商（女士）在抱怨，你们厂生产的XXX除草剂效果一点都不好，没有助剂，我要退货，你们的产品我不卖，YYY镇就没人能卖……销售经理也惊慌失措，只是一个劲的解释、安抚而拿不出一个有效的解决方案。据县级代理商反映，此镇是农业大镇、国家商品粮基地，该经销商在当地很有影响力，如果不把他摆平，可能我们的除草剂就要退出该镇。了解到这个情况后企业的业务经理、技术代表先后拜访了该镇经销商3趟，但该经销商一直爱理不理的，问题一直没有得到妥善解决。心里疙瘩不解开，销售迟早会出问题，刚好该企业大区经理到该地区调查市场，第四趟该大区域经理就带上技术顾问去拜访该镇经销商，并从源头调研那里的农民了解情况。对用量、稀释药液用的哪里的水、混水还是清水、用药后的气温、旱情、天气情况如何等等详细了解公司产品使用情况，大家都把该事件的注意力集中在除草剂的除草效果方面而忽略了事件背后的东西：“去年**产品的经销商就送给我了多少多少有机硅助剂，今年你们也要送……”，到那时企业反方才真正搞清楚原来不是产品药效有问题，而她是想让我们白送她一些农药助剂，找到危机发生的真正原因和问题的症结，对症下药，一场影响终端销售的危机也就迎刃而解了。

　　点评：该案例说明，农药销售必须以有效的用药指导和技术服务为支撑，终端销售人员必须要有危机管理意识和处理方法。很多时候由药害或药效不理想所导致的品牌危机事件，不是产品本身质量有问题，而是使用技术不过关没有按照要求使用或其他因素所引发的。因此无论是经销商还农药终端销售人员一定要有危机管理意识,当危机发生后要善于倾听，弄清危机的来龙去脉和真相，找到问题的症结所在，抓住关键来解决问题。在跟进服务中转“危”为“机”进一步增强经销商和零售市场对企业和企业产品忠诚度。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：0755-26710948，电子邮件： szvm@vm.com.cn

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