4. 营销管理体系按照四大体系进行

　　四大运营体系是持续提升的循环体系，包括目标责任体系,计划预算(费用)体系,薪酬绩效体系,队伍建设体系,营销体系建设在此架构上不断持续改善.

　　1) 目标责任体系

　　包括营销的组织结构设计，部门定位职责，岗位配置和职责界定等内容，重点在于以上谈的通过运营机制要求，通过流程的规范设计，界定清楚流程通过的部门和岗位的上下游责任关系，同时落实到奖罚制度上，打通内外部的部门职能关系.改善跨部门的协同。海尔的内部市场价值链的原理就是此，由此把市场的压力无缝传递到远离市场的总部职能部门和岗位上。

　　2) 计划和预算(费用)体系

　　前提是客观公正公开的费用预算能至上而下落实,需要有层层分解的年度,季度,月度滚动的销售计划,策略政策推广的职能计划以及配套的费用计划,费用需要分解到营销部门前后台以及相应的各个层级部门和岗位上。

　　其中对驻外区域市场机构的计划预算(费用)体系管理是要点和难点。笔者咨询的一家企业的解决方案是，在区域市场该企业设置的是办事处，考核是季考，在业绩考核之外，季度前总部回下达季度的工作重点项，对办事处的计划管理就在季度工作重点项目上作出要求，必须作分解到客户到月度的工作计划,配套就有销售计划和费用的预算。总部销售管理部的商务组建立费用台账进行过程控制，月度提醒，季度控制。总部职能部门的计划就围绕着区域的季度工作重点计划而开展，落实为市场服务的具体导向和事项，由此改变了企业原来事前对计划无管理，过程计划赶不上变化的救火状态，企业逐步进入规划运作，策略和计划有提前量，每个人逐步都有时间做一些重要而不紧急的规划和计划，市场和管理出现的问题逐步减少，直到进入良性循环的有组织阶段。

　　3) 薪酬绩效体系

　　薪酬和考核体系的建设上要体现深度营销的要求，具体就是薪酬设计的营销人员的薪酬级别设计上要改变很多企业以前只是和销售规模与业绩结果的导向，要加入能力因素，体现战略导向，因为深度营销强调区域操盘的策略和管理能力，而且需要基于长中短期的结果考虑，能力的要求是不一样的，同样直线人员的考核上就需要有业绩之外的渠道布局提升以及市场物流秩序和价格稳定，队伍建设的指标设计，而职能人员的考核就要体现为前台和下游部门服务的指标设置，在于考核打分上设置上下游服务关系的打分参与上,而不仅仅是上级的评价，结合阶段性特点抓住关键矛盾,职能部门的考核设置上明确谁是谁的客户基础上设置跨部门的考核指标打分。

　　4) 队伍建设

　　深度营销强调区域操盘能力，在目前绝大部分行业里，对于小区域化到地级市的渠道布局而言，经销商往往是家庭作坊，组织管理能力较差，只适合做批发的粗放式管理，面对精细化要求的深度营销操作的管理就力不从心了，此时厂家外派的营销队伍的能力就很重要，由此后台的销售管理部门的人力资源管理职能需要强化，从选用育留环节要按照深度营销对营销人才的要求，逐步建立起分层分类的标准制度流程，建立区域市场的人才贮备计划，组织完善培训计划和执行效果晋升淘汰机制建立： 有关队伍建设的文章很多，这里就不再详细展开。　　

　　总之，在深度营销的建设中，组织职能的建设要基于企业历史和现状的基础上，以深度营销操作顺利运行要求的机制出发，循序渐进地发育组织的职能，才能逐步进入到依靠组织体系能力完成深度营销的建设，从而获得企业的转型成功。

　　本人长期从事深度营销在快销行业导入的从营销战略到组织的系统咨询工作，欢迎交流，电子邮件yn20000yn@vip.sin.com

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