四、如何发现、建立竞争优势　　

　　既然企业经营的本质是满足市场需求，那么所谓的竞争优势，通俗地讲就是，利用特有的企业资源，比其它企业更好的满足客户的需求。这里所说的资源是一个非常广泛的概念，可以是技术、资金、生产规模、品牌、人才、管理经验、营销渠道、公共关系等中的任何一项。再拿卖子包子来说，你率先占据一个离小区门口最近的摊位，这就是一种优势资源。　　

　　创业者首先要理清，在企业所处的行业中，主要的竞争力体现在哪些方面，是成本、技术、渠道、还是品牌等？再结企业的自身状况，找出自身有哪些是优势资源，能够使企业更好地满足市场需求。同时，为了增强企业的竞争力，公司还需要建立、培育哪些优势资源。企业的竞争优势也不是一层不变的，随着市场的变化，企业必须不断的强化自己的核心竞争力，并适时做出经营策略上调整。只有动态地适应市场变化，才能建立长期的竞争优势。有属于自己的独特优势，才能够走得长远。否则，惟有在“红海”的拼杀中撞得头破血流。　　

　　当然，没有差异化竞争优势也未必马上会“死掉”。如果你进入的是一个朝阳产业，还处于市场需求快速增长的阶段，即使你很平庸，或许你也能分到一块不错的蛋糕。但这并不是长久之计，产业的发展也是有其生命周期的，等到越来越多企业涌入、市场趋于饱和时，始终难逃产业的整合与洗牌。因此，在这过程中，有三个方面是你应考虑的：第一、你要跑得够快，迅速建立先发优势；第二、培养自己的核心竞争优势，为未来的竞争做好准备；第三、思考经营战略调整与转型，寻找新的蓝海市场。　　

　　五、脱变过程中面临的管理问题　　

　　企业经历了初创期的发展以后，从刚开始的员工仅几人至几十人、营业额几十万至百万几的小企业，逐渐发展成为一个员工达数百人至上千人、营销额达几千万至数亿的中型企业，组织结构与管理日趋复杂。企业又将如何突破发展过程中的管理瓶颈，使企业走得更远？（本节只从管理方面讨论小企业在成长蜕变过程中遇到的问题，对于可能遇到的财务、人力资源、生产管理等问题，这里不作一一讲述。）　　

　　1、生存与发展的矛盾　　

　　作为一个初创型的企业，资源是极其有限的，首先要解决的是生存的问题。只有先“活”下来，才能再去谈发展。这就要求，企业在市场上选择上必须聚焦，将有限的资源集中用于优势市场，取得细分市场的竞争优势，给企业带来稳定的收益并为未来的发展积累资金。但如果仅沉迷于眼前的安乐窝，居安而不思危，随着市场环境的变化，企业必将失去持续增长的动力。企业在发展过程中会发现，原有市场竞争越来越激烈，利润越来越低，与竞争对手的差异性越来越小，想“活”下去也举步维艰了。　　

　　因此，企业在聚焦现有市场的同时，也必须抽一部份精力进行新产品的改进与开发，新的市场的培育、开拓。在实际的经营过程中，很多企业家也能认识到平衡生存与发展的重要性，但却屡屡出现：过于冒进，使得企业陷入资金、管理等危机之中；或是裹足不前，对新产品开发与新市场投入不足，市场空间不断受到挤压。　　

　　笔者认为，权衡企业的生存与发展，不能凭企业家一时的主观想法，要把握好这个度，就必须从企业的管理与制度上进行解决。例如，企业每年按一定的比例（如20%）来分配生存与发展的资源投入。那么，在种情况下，假设全年市场投入为100万元，那用在新产品与新市场上的投入就应控制在20万左右。当然，这种分配比例也不是一层不变的，但是可以让企业家在决策时，更加理性地分配资源。　　

　　2、规范与效率的矛盾　　

　　随着企业的发展壮大，一方面，相应的职能分工越来越细，为了保障企业有序的运行，推进公司规范化管理，企业必须建立相应的管理体系。另一方面，组织架构的日益庞大，各种程序文件、管理制度不断增加，形式主义、官僚主义作风滋长，企业内部之间的支持与配合反而得不到快速响应，使企业的运行效率越来越低。　　

　　我们既不能盲目的引入各种管理工具：如OA系统、KPI绩效管理等，在执行不到位又不能及时反醒、纠正的情况下，花费大量人力、财力，结果是流于形式，不但达不到预期的效果，反而引起大家怨声载道；也不能无视管理漏洞，仅凭主观经验、老板意志、情感因素进行决策和运营管理，给企业带来潜在的经营风险。　　

　　因此，我们要反复审视现有的体系制度，不断对其进行优化；在推行一项新的管理制度时，认真分析其可行性，监视其运行效果。——笔者在《中国营销传播网》发表的《企业管理的“经济性分析”》一文中有详细的阐述。　　

　　3、授权与管控的矛盾　　

　　初创企业大多都是创业者一手带大的，在创业初期，大小事务都由创业者一个人决策。而一个人精力有限，随着企业壮大后，创业者不可能再对所有的事情都亲力亲为了，因此必须进行授权。而实际企业经营过程中，创业者又经常对下属员工的工作能力、态度极不放心，名义上是职责分明、授权清晰，但却时常干预下属职责范围内的工作，对于下属工作行为不合自己想法的就横加指责，越权现象极为普通。久而久之，员工们也就“心领神会”了，一切决策往上推。于是，领导又开始责备下属不主动思考、工作态度不积极。　　

　　由此可见，授权与监控的矛盾，并不是单靠一套授权管理制度就能解决的。要从根本上解决这对矛盾，首先在观念上要有清晰的认识，明确各个层级人员在组织中承担的主要管理职能。企业的高层管理人员（如，总经理），在管理上主要承担的是整体规划与控制、预算管理，重大事件决策管理的职能。因此，高层管理人员应只对规划外、预算外事件、特别重大事件，进行决策管理。只要企业经营未偏离预先的规划，其执行过程中涉及的方式方法，应以中层管理人员意见为主导。中层管理人员（如，部门经理），在管理上主要是推动职能范围内事项的执行落实，在事项具体执行细节上，应以直接责任人的意见为主导。在基层员工遇到困难或执行出现偏差时，中层管理人员应与其共同探讨，引导其按要求完成各项任务。

　　姚继华，2003年，江西财经大学市场营销、注册会计师专门化双专业本科毕业。2003年至今，先后在青岛啤酒、泰昂能源、梦网科技等公司从事调研分析、销售管理、营销策划等营销管理相关工作7年时间。希望能与广大营销界的朋友多多交流，Email:yaojh_marketing@sin.com

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