从“零和”到双赢－－如何打造策略性的KA运作模式 _ 文库

　　企业与KA的合作简单来说要解决几个问题：谁来建立合作关系、谁来确定贸易条件、谁来谈判、谁来签署合同、谁来支付费用、谁来送货、谁来结算以及谁来维护，其中涉及到企业自身、KA和经销商三方的职能职责，这里面既存在双方角色如何界定的问题，也存在成本与效率如何达到平衡的问题。如果能够把这几个环节的运作理顺，就意味着企业与KA的合作走上了一条快车道！　　

　　合作关系建立过程中一个都不能少——企业、KA及经销商的利益必须保持平衡

　　在这场斗智斗勇的博弈游戏中，企业、KA及经销商缺一不可，也就是说，谁都别想着把其中的一方撇开。一般来说，现实中的KA合作方式存在着三种：直供、非直供以及混合型，这是从供应链的角度来界定企业、KA及经销商之间的合作关系。直供，即由企业与KA总部或门店直接建立合作关系，包括“全国联采统配”和门店直接配送两种方式；非直供，即由经销商分别与KA总部或门店建立合作关系，采购配送都是在区域独立进行的。这三种合作模式其实并无好坏之分，只有合适与不合适，选择何种模式，涉及到企业、KA及经销商对成本与效率的看法，找到平衡才能够获得双赢！

　　A企业选择的是混合型的KA合作方式。在华东区域和华南区域前期，A企业采取的是直供型合作方式，都是通过区域分公司直接与KA建立合作关系的，包括通过总仓和门店两种配送方式；而华南区域后期，由于调整了分公司的运作模式，因此采取的是非直供型合作模式，与KA建立合作关系全部由经销商来承担。这两种方式各有其利弊。直供模式可以强化与KA的合作关系和深度，但是会给企业带来较高的费用和较大的资金压力，同时对于配送的效率和对门店的维护都会带来非常大的考验，尤其对于较远的区域难以操作，有部分企业采取直供模式后反而造成KA的销售业绩下滑；而对于非直供模式，其优劣恰好与直供模式相反，企业可以充分利用经销商的资源平台，减少费用投入和资金压力，提高配送效率，但是会受到经销商意识和实力的限制，往往无法和KA建立深入的合作关系，也容易让KA觉得没有受到重视，采购利益未能获得最大化，因此KA一般都倾向于要求企业采取直供模式，如果企业没有在总部建立一个强有力的KA管理部门，就必定出现区域各自为战的局面，产生频繁的区域冲突！这两种模式看起来相互对立，彼此的利弊似乎无法调和，这正是A企业对未来发展的困惑。

　　那么究竟什么样的模式才最适合A企业？或者说，A企业如何才能将直供和非直供模式的优势融汇在一起？我们发现，A企业似乎忽略了一点，尽管其华南区域是通过经销商与KA进行合作的，但是A企业就真的无法和KA建立一种关系了吗？实际上，在经销商与KA进行合作的过程中，A企业的销售人员会协助经销商与KA进行新品卖入的谈判，同时也会就特殊陈列、终端促销等与KA直接打交道，这说明A企业除了产品配送、财务结算之外，其实完全可以和KA建立一种正常的合作关系，只是A企业缺乏这种意识罢了！由此我们可以得出一个结论：要和KA建立关系并非只有直供一条途径，与KA的合作存在着多重层次！这样，即便A企业是采取非直供模式，但是也同样可以与直供模式一样强化与KA的关系，这样不就将两种不同模式的优势都融汇在一起了吗？或许，这是截然不同于以上三种类型的第四种KA合作模式，我们可以将其称之为“非直供的直接合作”模式，这种模式对于现阶段广大的国内企业而言，具有更加重要的现实意义，也将更加具有普及性！现实中，KA们都倾向于撇开经销商与企业建立直供合作关系，从而可以获得更好的贸易条件，但是，如果这样就意味着企业将永远背负着高费用、长周转期的资金负担，那么到底有多少家企业能够真正承受得住呢？毕竟，“零和”博弈是无法长久的。所以，当“非直供的直接合作”模式一出现，其实就在企业、KA和经销商之间构筑了一条通往“同赢”的桥梁，这座桥梁使得成本与效率可以在不同合作者之间成为现实，三方的优势都可以充分得以发挥，这种局面将使企业从目前的困境中自然脱缰而出！　　

　　在A企业的实践中，与KA之间贸易条件的确定对象，是根据贸易条件具体条款的不同来决定的。一般而言，KA的贸易条件包括：价格条件、销售退佣、付款条件、配送条件、费用条件、残损处理等内容，就A企业来讲，在直供模式下，所有的贸易条件都由A企业全权决定；而在非直供模式下，价格条件、销售退佣、付款条件、配送条件、残损处理基本上都由经销商确定，在费用条件中，入场费（或开户费）、新店开张费、节庆费一般由经销商负担，而条码费、特殊陈列费（堆头、TG等）、DM费、导购员工资、POP发布费等由于企业推广需要而产生的费用，则由A企业自行负担。对于“非直供的直接合作”模式，贸易条件的确定方式与非直供模式下的相同，这是由双方角色的定位而决定的。如果费用的产生是由于企业的需要，而且费用所带来的利益直接作用于企业自身，这部分费用肯定由企业自行承担；而如果费用的产生并不具备直接的指向，或者费用所带来的利益包括经销商所经销的所有产品，那么这部分费用则由经销商承担。

　　对贸易条件的确定，实质上关系着企业利益的盈亏，属于一种经营行为。要设计出能够符合双方需求的贸易条件，就必须对KA特点、消费者、市场、行业、产品、渠道、竞品等多种因素进行透彻分析，并制定出正确的策略规划。A企业目前的贸易条件确定是零散的，基本上都是依赖于各区域分公司和经销商自行判断决定，但是这些判断都缺乏策略性的思考，而只能依靠经验和客情关系。为什么A企业分公司的费用超标比较严重，就是因为其销售人员在确定费用方面的贸易条件时，对公司整体产品结构和策略方向缺乏认识和指导，无法形成有效的产品品项组合，造成产品进场之后无法达到预期销售目标；另外，由于总部对不同区域、不同KA的各项费用条件缺乏数据积累，无法形成费用的客观标准，对于部分分公司上报的费用申请难以评判其合理性，使得部分区域费用投入偏高甚至出现“灰色地带”。这些问题的存在，都是由于A企业缺乏一个总的KA管理部门，因此只能提出一个大概的发展方向，对于KA运作的总体策略规划模糊不清，无法在整体上对KA的每一项贸易条件进行有针对性地设计，从而造成各区域与KA合作的贸易条件存在较大差异，也就为以后的区域冲突埋下了隐患。因此，A企业必须建立一个专业的KA管理部门，对整个KA的拓展方向制定明确的策略规划，同时针对不同KA的运作特点和贸易条件设计有针对性的对策，并且对全国各区域的贸易条件进行统筹协调，真正从战略高度上构建合作关系。　　

　　直供模式下，贸易条件的谈判主体是A企业各分公司；在非直供模式下，贸易条件的谈判主体则是各区域经销商，A企业当地销售人员只是起到辅助和支持的作用。在第一种模式下，A企业销售人员的谈判能力较强，相对能够取得较好的贸易条件，但是仍然在谈判方面存在着不够系统和策略性的问题；而在第二种模式下，A企业销售人员由于只能充当“配角”，对于谈判过程中的许多细节不了解，同时也缺乏大量的谈判实践，在经验和技能上都有所欠缺，整体谈判水平偏低，这些问题也是销售人员感到最为头痛和困惑的事情。

　　其实，无论谈判的主体是谁，A企业都应该构建一种策略性的谈判体系，尤其是要帮助销售人员建立一种高效谈判的模式，以此推动销售人员整体谈判成效的提升。笔者曾在一篇文章中谈到：家乐福有套教“买手”如何对付供应商的游戏规则，考虑了与供应商打交道的方方面面，它不仅仅从商业交易原则上培训“买手”，而且更进一步从人性的角度加以训练，从而在与供应商的博弈中保持立于不败之地。这些KA们把供应商研究得太透彻了，迄今为止，能够与国际性KA或者全国性KA建立一种平等合作关系的供应商，实在是少之又少，在这场“猫和老鼠”的游戏中，供应商处于非常弱势的地位。因此，A企业必须做到“以其人之道还治其人之身”，实际上，只要是与人打交道，就一定能够发现他的弱点，作为“买手”的采购自然逃不过这个规律。每个采购都面临着巨大的压力，工作量极其繁重，如果能够了解其真实的“利益点”，并能够以一种恰当的方式去满足这种利益，谈判自然水到渠成。柯达全球副总裁叶莺女士曾说道：谈判无技巧！这与营销From EMKT.com.cn的道理是相通的，正如营销的出现是为了让推销成为多余，那么恰到好处地满足买手们的利益也可以让谈判成为多余，一切皆在谈笑风生中达成目的。

　　另外，在“非直供的直接合作”方式下，随着A企业总部KA管理部门的构建，可以逐渐建立一套直接针对KA总部的谈判体系，由总部与KA进行全面谈判，跳出目前依靠分公司或经销商与KA谈判的状况，提高整体KA谈判的层次，从而做到通过全国性的谈判来统筹各区域之间的差异，避免目前大量的区域冲突。　　

　　签署合同意味着与KA正式建立合作关系，在这个环节，与后面的配送、结算都有直接的关联。A企业在华东区域的直供模式下，是由分公司与KA签署合同，包括：年度合同、新品合同、陈列合同以及促销合同，由此形成由A企业分公司直接与KA之间发生财务结算和物流配送关系；而在华南区域后期的非直供模式下，则是由经销商与KA签署合同，财务结算和物流配送都是由经销商负责与KA发生关系。

　　这个环节本身并不复杂，但是由于涉及到财务结算和物流配送，因此该环节要确定谁是与KA签署合同的主体，就完全取决于企业对KA合作方式的确定。一般而言，由于非直供的KA合作方式在国内较多，因此由经销商与KA签署合同的形式更加普遍，但是，随着更加符合未来国内KA合作发展趋势的“非直供的直接合作方式”逐渐兴起，由企业、经销商共同与KA签订三方合同的形式将成为主流。其原因在于，“非直供的直接合作”方式是对成本和效率达成平衡的综合反映，主要体现在企业与KA达成策略性合作的前提下，并不会失去在区域配送方面的效率，因此，会形成一种“全国合作、区域配送”的合作关系。在这种体系中，更多策略性的贸易条件都是由企业与KA之间建立关系，而财务结算和物流配送则由各区域经销商与KA分别签署合同，由此形成一种更为紧密的三方合作体，赢得成本与效率最大化的平衡。　　

　　在直供模式下，A企业需要承担所有的费用支付；而在非直供模式下，A企业除了要求经销商承担部分费用，同时还要求经销商对由企业承担的费用予以垫付，然后在符合费用率的前提下予以核销。这已经成了部分有说话权力企业的通用方式！其原因就在于经销商可以帮助企业充分解决资金占用的问题，加速资金周转，从而迅速扩大销售规模，赢得竞争优势。

　　那么，A企业能不能够不要求经销商对费用率负责，并对经销商垫付的费用进行一次性核销呢？举个例子，A企业的分公司在向KA卖入新品时，会面临新品SKU组合是否合理有效的问题，这关系到新品进场后能否顺利达成销售目标。如果对经销商垫付的费用一次性全部核销，而且不要求其对费用率负责，那么其结果必定是：经销商将不会考虑新品的SKU组合是否合理，也不会考虑新品进场后能否获得预期销量，由此导致大量新品上市的失败！而在由经销商承担费用垫付并对费用率负责的情况下，他就不会不考虑什么样的SKU组合才适合KA，这批SKU到底要入多少数量才是最合适的，或者这批SKU要分几次进入KA才是最合理的，由于经销商身上多了一份责任和利益的压力，才能推动其真正帮助企业推动产品销售的成功。

　　需要说明的是，为了避免经销商帮助企业垫付大量费用后造成过大的资金压力，企业必须在前期的费用规划、销售提升以及内部的费用核销流程上提供高效的支持，特别要做好对新品卖入的条码费以及特殊陈列费用等固定费用的规划，A企业各区域费用率超标基本上都是由于这两项费用过高而造成的，否则必将削弱费用的使用效率，并导致经销商因垫付的费用无法及时核销而产生抱怨。　　

　　A企业能不能够采取由经销商代送货的方式呢？即经销商仅仅充当物流配送商的角色，只管按照企业的要求向KA门店送货，然后由A企业支付配送费。这种方式可行吗？听起来好像有道理，也确实有企业是这样操作的，但这种方式却并非能够获得高效的配送效率。这种方式中忽视了一个核心要素：利益制约！如果经销商仅仅承担物流配送的职能，那么对于A企业的众多品项能否在终端门店达成良好的销售业绩，将无法引起经销商的足够重视，而且，进入KA当地终端门店的SKU数量是否合适，SKU组合是否合理，这些都与经销商无关，如此必然导致终端固定费用投入的不合理，造成大量区域的费用率超标，给企业带来极大的负担。因此，只要是A企业的经销商，就必须全权承担起对本区域内A企业的整个销售业绩及费用管控的责任，这与经销商垫付费用并对费用率负责的道理完全一样！

　　由于经销商承担了KA区域门店的配送职能，那么，如何提高经销商对KA门店的订单满足率——也即降低终端的缺货率，就成为了提高产品配送效率的核心。尽管企业可以通过“非直供的直接合作”形成“全国谈判、区域配送”的局面，但是这同时也意味着，经销商在配送方面的管理水平将直接影响到企业与KA合作的良好程度。说实话，国内的整体物流业发展水平还非常落后——无论是管理方式还是信息技术，前者涉及到如何从一个完整供应链的角度来构建物流配送的流程体系，后者则涉及到如何通过信息技术的应用来提升物流配送的反应效率，而这两个方面不仅仅是经销商、同时也是众多企业的瓶颈！如何在现阶段帮助经销商解决这个问题呢？而且既要效率高还要成本低？这其实是一个非常大的课题，这里我们只是提供一些思路：1、通过对不同订单性质的分类来设计相应的配送方式；2、通过对不同产品的分类管理来采取相应的配送周期；3、改变内部订单处理的流程；4、通过客情关系强化对终端门店进销存数据的了解；4、设立小型区域分仓来提升对终端门店订单的配送效率；5、通过改善仓储设施及产品分布来提升装卸的效率；6、通过销售政策的变化来调整终端门店的订单周期；7、与第三方物流公司开展合作；等等。　　

　　毫无疑问，谁是贸易合同的签署者，谁就是与KA的唯一结算者。因此，在A企业华东区域的直供模式下，自然各地分公司是与KA进行财务结算的主体，而在华南区域的非直供模式下，经销商则是与KA进行财务结算的主体。谁来结算，就意味着谁将承担与KA之间的信用账期。在直供模式下，A企业分公司将承担与KA的结算账期，而总部对分公司都有应收账款的考核指标；而在非直供模式下，账期则由经销商承担。前者会对A企业带来成倍的资金占用压力，直接影响到销售规模的扩张；而后者则会对经销商带来成倍的资金占用压力，不过这种资金压力并非存在于其所经销商的每一个厂家，而且由于产品供应的种类繁多，其也具备和当地门店讨价还价的能力，尽管如此，企业也必须极度重视经销商的资金状况，尽量加快费用核销速度，并对经销商的资金运用提供指导。

　　目前，经销商其实面临着双重资金压力：一方是KA的账期压力，另一方则是企业的代垫费用压力。要真正解决这个问题，思路其实并非源于资金本身，而应从“开源”的角度予以思考。企业或经销商的资金压力皆因KA而起，但是经销商的销量并非全部来自于KA，尽管KA在国内的发展速度令人瞩目，但是众多广泛分布于城市以及农村中的中小型零售终端，其所代表的流通量仍然占据优势，因此，如何帮助经销商构建系统的分销体系，更高效、更低成本地覆盖这些中小型终端，并通过这部分终端产生的销售收入来平衡KA带来的资金压力，将成为企业渠道拓展的一个关键环节。　　

　　在以上的各个环节，我们谈论的主要都是一些业务层面的问题，自然，这些问题都是极其核心极其关键的，如果它们得不到有效解决，那么后续的一切工作都无法开展。然而，正如足球场上总是前锋最受人注目，而后卫再重要也要无奈地隐藏于前锋的身影之中，同样，销售人员也总是把精力放在与KA的业务合作方面，我总结出了一条他们的工作“轨迹”：谈判——入场——买堆——DM促销——补货，这已经成了众多销售人员的工作重心。但是，接下来他们还应该做些什么呢？SKU销售分析？店内位置调整？货架陈列？价格管控？终端生动化？导购管理？这些其实都做得很少甚至根本没做，因为在他们看来，这些工作都太细了，不是什么大事情，由一些理货员去做就可以了。真的是这样吗？在零售业中有一句非常经典的话：Retail is Detail！细节就是一切！别忘了，在KA的组织系统中，运营部门和采购部门是同等重要的，没有对门店各个环节的精细化控制，何来KA销售业绩及盈利的提升？更何来赢得博弈游戏中的优势？

　　在完成了上述各环节的业务工作后，企业必须将重心放到对终端门店的管理上，否则，前期投入的巨大费用只是一种浪费！在此，我们结合A企业的实际运作为读者提供终端门店管理的一些思路：

　　终端SKU维护。A企业销售人员在终端对SKU进场后的表现缺乏维护，存在条码不齐全的现象，也存在条码因销售不好而出现“锁码”甚至被清场的状况，这些都直接影响了销售目标的达成，并造成费用率的超标。销售人员必须树立终端单品（SKU）管理的观念，将销售目标的达成落实到每个SKU上，要做到所有的SKU进入一个、存活一个，尽量减少因SKU入码或维护不当而造成的损失。

　　终端位置抢占。A企业销售人员对于如何在终端门店抢占有利位置缺乏足够的意识，要知道，终端门店的商品分区一定要遵循消费群的购买行为，因此在每个门店都存在着吸引消费者的“磁石区”，因此如何充分利用这些区域就是销售人员必须思考的问题，特别是在购买特殊陈列位置时尤其重要。

　　货架高效陈列。A企业的销售人员比较重视特殊陈列，但是对正常货架陈列并不十分关注，可货架陈列才是真正长期产生销售的地方。我们在终端看到，A企业的产品在货架上陈列较为零散，缺乏足够的集中陈列和垂直陈列，主导产品在货架上也没有分配到足够的陈列面。这几项关键要素是必须要改善的。

　　零售价格管控。由于KA总部所在地的分公司开展促销，通过KA跨区域的门店总会对当地区域其他系统或者终端的价格体系产生冲击，而A企业在这方面缺乏总部的有力统筹协调，只能由分公司之间互相沟通，但是这种区域冲突总是得不到根本性的解决，往往事后才像救火队员似的到处救急，这会给市场秩序和KA合作关系带来严重的后果，必须加强与终端门店的客情关系和总部的整体调控。

　　终端库存管控。前面送货环节提到，提高对KA终端门店的订单满足率是极其重要的，也就是说必须降低终端门店的缺货率，否则企业受到的损失并非是销售额减少这么简单！要做到这一点，就必须对终端实施固定行程巡访，通过定期对终端的走访来动态了解产品的销售状况，尤其重要的一点就是对货架库存和后备库存的掌控。A企业的分公司及经销商在这方面做得较为粗放，对开展终端巡访并不重视，因此总是在门店发生断货现象后才忙着补货，效率极其低下。对此，必须通过强化终端巡访来掌控。

　　终端高效助销。在终端门店吸引消费者有两种手段：推式和拉式，从助销的角度讲，推式可以采用导购推介，而拉式则可以采用终端POP的氛围营造。A企业对于前者比较重视，尤其在旺季时都要在主要的门店派驻导购员，起到在终端拦截竞争对手的作用；但是对于终端POP的布置则重视不够，一方面是由于部分门店不允许企业布置POP，而另一方面则是A企业对这方面缺少系统的考虑，总部的企划部门几乎不下市场，对终端销售状况不了解，无法设计出富有销售力且极具创意的POP，从而削弱了A企业在终端门店品牌传播效果。对于这个方面，需要A企业从总部为一线提供更加专业、到位的支持！

　　终端高效促销。尽管A企业对终端促销还是非常重视，但是基本上都是停留在程咬金的“三板斧”上：品尝、特价、买赠，这几招已经被无数家企业用滥了，实在没有新意，对产品销售的促进作用十分有限，顶多只能起到抗衡竞争对手的类似行为罢了！这是中国企业在营销上的悲哀！另外，A企业在终端促销上也缺乏策略性和系统性，各分公司在开展促销时根本没有考虑到对其它区域的影响，由于多以特价形式为主，往往给其他区域带来严重的价格冲突。A企业必须跳出这种粗放的促销模式，导入终端主题促销模式，通过设计富有创意的促销主题，以品牌传播结合利益刺激，确立推广重点并以点带面，使不同门店相互呼应以营造声势，从而获得最大化的促销效果！

张戟：张戟老师，上海至汇营销咨询有限公司/上海战戟营销咨询有限公司首席顾问。营销模式定制专家，“链式营销”理论创立者，中国最权威的营销杂志《销售与市场》第一营销顾问团高级专家及十佳作者，《销售与管理》特聘高级专家，中国权威行业杂志《新食品》产业研究所特约研究员。电邮：zhangji13@163.com，联系电话：18621587892

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