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组织变革推动－－一汽大众领跑中国市场 7 上页：第 1 页 第二轮变革 业务多元化发展，区域自主能力进一步增强 国外的成功经验表明当一个品牌在一个市场年销量30万辆之前，可以靠人，靠团队来维系好的业绩，但年销量跨越30万辆以后，必须靠流程、靠管理来推进。于是在2007年4月一汽-大众开始了新一轮的销售组织变革。新的营销变革包括：一汽-大众销售公司成立新的管理层，精简组织机构，提升决策能力和执行力度；将原有的主管全国各地销售业务的战略业务单元（SBU）整合为四大区域事业部（NSC），其负责人由销售公司副总直接担任，赋予区域事业部（NSC）从战略规划到财务控制等更大的职权，强调整体经营理念，实现决策前移，提升体系能力。同时，成立新的汽车金融衍生服务部门，构建更加完整的包括信贷、保险、租赁和二手车业务在内的汽车金融服务体系。 这样划分使得总部与区域的职权变化更为明显，销售区域在市场促销、售后服务的基础上，又多了很多新的职责，包括市场研究与营销战略、人事管理、财务行政等，不再被动的关注成本核算，更多的开始思考利润获得问题，而总部则强化了品牌、融资、监控等职能。 在执行NSC战略的过程中，一汽-大众销售有限公司由新提升的静国松、徐爱群、周纯三位销售副总经理和原来的销售副总经理孙宏宇直接管理“北、东、西、南”4个区域销售事业部，并直接向销售公司总经理苏伟铭负责。 NSC1事业部所辖内蒙古、黑龙江、吉林、辽宁、河北、天津、北京90多家经销商。 NSC2事业部（东区）包括山东、江苏、安徽、河南、山西、湖北、陕西7个省以及上海一个直辖市，共有一汽-大众的售后服务站108家。 NSC3（西区）包括我国湖南、四川、云南、贵州、甘肃、新疆、西藏、宁夏、青海9个省以及重庆一个直辖市，共有一汽-大众的服务站“4S”47家。 NSC4（南区）华南地区属于一汽-大众NSC4事业部管辖，主要包括广东、广西、福建、江西、浙江和海南等4个省共计71家经销商。 一汽-大众这一轮的销售公司组织变革，不仅仅是管理关系和区域上作出了调整，使得区域划分更符合国内实际情况，更重要的是把一批过去表现良好的年轻人都提起来了，按不同地区不同阶段派最合适的人去。根据不同市场特点派出合适的人选，传统占有率高的北方市场主要以守业为主，而在相对薄弱的华南等市场则派出了许多开拓型人才，更加科学合理的分配了人力资源。 在这次调整过后，一汽-大众销售有限公司总部的主要工作精力放在品牌公关活动上，专心做好品牌推广工作。2008年结合奥运主题推出了“严谨就是关爱”服务理念，经过一年多的推广，其作用和效果是显而易见的。良好的品牌服务不但可以提高客户满意度，还可以达到提高品牌价值的作用，为厂家和经销商创造更多的利润，可以说达到了双赢甚至是多赢的效果。 从SBU到NSC，就像是汽车从改进底盘和发动机等部件性能，到开发出全新技术平台的跨越式发展，这不仅意味着业务知识和经验的积累，也意味着一汽-大众销售公司总部综合经营管理能力的提高，更是进一步加强了各区域的主动营销能力和市场应对能力。 第三轮变革 区域划分更趋合理 短短3年后的2010年，一汽-大众新的一轮销售组织变革又拉开了大幕，一汽-大众品牌的区域事业部将由现在的4个大区，改为6个大区。此次一汽-大众的营销组织变革主要是源于原有的4个大区设置存在着一些不合理的地方，比如东区由安徽、河南、湖北、江苏、山东、山西、陕西和上海组成，这8个省市横跨了地理区域概念中的华东、华中、华北，在消费习惯和消费需求上存在着很大差异，这种划分并不符合区域营销划分原则，管理上也存在一定的难度。 一汽-大众区域营销架构调整后，将更加符合区域营销运作规律。对于一汽-大众这种规模的企业，进一步优化区域营销架构，真正在消费趋同的区域实行相似的营销策略，将成为进一步挖掘销量增长潜力的关键。 区域架构的调整也将不可避免带来高层管理团队的调整，特别是一汽-大众的大众品牌事业部的各大区域负责人，都是由一汽-大众销售公司副总经理兼任。 博盖咨询视角： 一汽-大众在短短5年内进行了3次组织结构的调整，这样的“折腾”即使在小企业看来每一次变革都是一次大手术，何况一汽-大众这样拥有综合子品牌的大型汽车集团公司。 一汽-大众通过组织变革这条“鲶鱼”不断调试总部与区域的责权体系。通过不断试错，一汽-大众一直在寻找最佳的管控模式。这种变革的勇气是一汽-大众内涵式增长的催化剂，启动了组织内部的二次创业，充分调动了销售公司中各岗位的工作积极性，可以说汽车行业组织变革的成功典范。 本文未经作者许可禁止一切形式的转载，确有需要，请务必与作者联系。 第 1 2 页 关于作者：
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