第一，战略执行必须遵循经济法则与社会法则

　　我有一个大学同学，硕士和博士读的都是西方经济学，先在银行里干了多年，然后转行到一个副省级城市当一个副局级干部，虽然他颇有些书生气，交际应酬样样憋足，然而政绩和官场口碑都很好，如今到社会治理最为优秀的上海任职。有一次喝茶的时候，他跟我说，当官大可不必从学些如何做官开始，而是从学会如何做事开始，治理一个地方必须遵循基本的经济学规则，并时时用社会学加以纠正就妥了。

　　上个月，中科大EMBA班首次有5个副市长学员，他们学习的目的都是弄懂经济学和社会管理的基本法则，好为企业和地方提供有效的服务。其实，与其让官员出国走马观花地考察学习，还不如干干脆脆地让他们读一下EMBA或者MPA。即使是纳税人出钱也无妨，让内行人治理社会毕竟是一件幸事。日本社会的政商勾结是一件烂事，然而这些精英分子能够在政商两界切换自如，却说明从政与企业管理是完全相通的。　　

　　第二，公务员队伍的管理方式，借鉴企业用人制度

　　10年前的《杰克韦尔奇自传》在中国企业界掀起了悍然大波，特别是他极力主张的员工末位淘汰制。不管多么优秀的员工，只要是绩效排在后面，就要按照5-10%的比例加以淘汰。而且他发现，一个公司员工是由不到20%的优秀者、70-80%的平凡者、10%左右的落伍者组成，淘汰弱者会让平凡者更为勤奋和钻研，让优秀者名利双收，也会让被淘汰者及时找到另一片属于自己的天空。政府机构也可以实行此种方法，虽然在人员考核方面缺少企业那般的硬指标，但也必须打破光进不出的死水效应。而且，更可以学习一下麦肯锡的合伙人制度，比如从政十年没有达到一定的行政级别或者专业级别，也必须自动被淘汰。

　　轮岗制是日本企业几十年惯于采用的，目的在于培养全能型干部。而现在官员到一定级别就不能在出生地做官，二届一到大部分官员就必须重新换地方、换岗位，此种强制推行的轮岗制，弊端未必小于利益。你想，刚刚好熟悉一个地方，正好可以大显身手之际，突然被连根拔走，多少本地化治理思路和智慧就会大打折扣。如果想要用此种办法防止贪污和拉帮结派，那就大可不必，因为智慧是分地域的，而钱财腐败是不受地域和时空限制的。　　

　　第三，目标考核的多维化，社会所有者天赋评论权

　　既然社会治理是经济效率和社会公平的综合体，其考核标准也应该顺应。前些年有人提出的社会幸福指数考核法，虽有些浪漫不着边际，但不失为一种可以持续探索的方向。国内的民主势能主要集中在政府机构、人大代表、有话语权的商企代表、社会精英分子，这其中政府机构肯可能独占了80%的比例，成了20/80法则的绝对优势方。如何适当增大少数派的话语权，是民主发展的不可回避的难题。在没有广泛民选的政治结构下，社会治理效果的考核必须采用真正的民主协商制。

　　还有，现在的官员考核除了上级组织部门抽查、群众揭发之外，就没有多少可行的办法了。我认为，考核方式可以试行异地群众投票方式，按照外地70%+本地30%的比例，在全省或直辖市范围随机抽取群众代表，然后像国外旅游机构考核星级饭店的方式，由这些代表随机地访谈一些本地居民、观察社会现象、短期居住感受生活质量等，然后由衷而发地给出评分。然后呢，这些统计出来的评分，在当地通过主流报纸和网站加以公布，进而带动更多的本地居民网上投标、写信投诉和建议等网上网下相结合的开放式调研，最后给出综合评分。　　

　　第四，过程监督的适度化信息披露，公开才能公平、公正

　　前几天，四川一个地方发生一个怪事：有9个科级干部的孩子都是弱智。事情目前还没有调查结果，但舆论普遍认为这是想合法生二胎的鬼把戏。他们的孩子是弱智的可能性很小，而把社会公众当弱智的动机却昭然若揭。若不是媒体的曝光，芝麻大的科级干部就能如此瞒天过海，轻松躲过看似严格科学的监督核查机制。

　　 　干部会做戏，那就学习上市公司的信息披露制度，把他们的家庭成员、经济收入、财产状况、子女就业经商从政留学，拿到舆论的阳光下暴晒。其实这更是像是社会对待歌星影星等公众人物的做法，让他们的的一举一动都处于监督之下，犯科作奸的风险成本就会大过收益。

　　比如局级干部升调任到一个地方之前，可以学习商标公示的办法，提前半年到一年进行个人网上信息披露。每个官员都有一个永久性的个人网站或者板块，这样他一生从政的记录都清清楚楚。这个网站是互动的，经核实的群众举报、内部处分、年度考核评分等情况，都可以随查随有。另外，一个任用名额，可以配备2-3个备选人的差额候选人机制，即使是在有限的圈子里举贤任能，也总比一个萝卜一个坑好的多。

　　当然，公司化治理方式只是一个比方，未必能成为政府机构治理的主流机制，此篇小文也不是专业论述，就算是一个从事企业管理咨询从业者的胡思乱想，若能有一丁点提醒之用，那也就不辜负您的阅读。一个民主社会的发展壮大，必然经由一个商企人士深度参与社会活动的过程，然后有秩序、有组织地带动公众的参政议政意愿和能力。治大国如烹小鲜，企业的精细化管理方式，值得政府机构学习和效仿。

　　叶敦明，天堑通途管理咨询首席咨询师，7年、2家世界500强企业（ABB、韩国现代电子）中高层管理经历，10年营销咨询实战经验，目前致力于工业品企业的实战营销咨询，主要服务模块包括营销咨询、品牌传播和企业影片创意制作。①营销咨询有7个服务模块：民营企业赢利模式、工业企业战略三件套、销售倍增模式、大客户营销宝典、工业企业实战营销培训、企业战略顾问、组织流程再造。②品牌传播有5个服务模块：工业企业品牌诊断与定位战略、工业企业品牌战略五件套、CIS战略、网络营销、品牌化工具套装。③企业影片有3个服务内容：产品宣传片、企业宣传片、会议宣传片。理论与实践微妙地融合，创新与老成不期而遇，一切都是为了帮助您的企业走上大品牌营销之路。MSN: 360gyp@vip.sin.com；QQ:934594925；电话：021-64400599，0551-2671199，工业品营销传播网：www.360gy.com

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