H公司的主要客户群体是集中在冶金，电力系统；其渠道特点是客户数量庞大，行业占有率高；但单客户需求量低。覆盖的行业广而散，客户对产品的性能和品质要求更是各不相同。螺杆泵行业的特性决定了H公司虽然发展速度快捷，但其销售量始终在一亿左右徘徊。

　　在H公司14年的成长过程中，2006年的企业的成功改制，为企业的腾飞插上了翅膀。企业摆脱了体制上的限制，打消了高层管理者的顾虑；企业进入了一个新的高速发展期。至2008年H公司的销售量达到了六千万元。但近几年随着市场竞争的加剧，行业容量的限制以及内部管理机制的不足使得H公司进入了一个发展瓶颈。09年H公司销量增长不足10%；2010年的销售状况依然严峻。尤其是2010年随着H公司现代化的新生产基地的建成；企业的生产能力放大了近十倍，销量的突破就摆在H公司高层领导面前一个严峻的问题。

　　我们与H公司高层多次沟通后认为：企业要想进入下一个高速发展期，首要的关键任务就必须完成企业战略的变革。在企业的营销From EMKT.com.cn策略，组织管理结构，运营模式以及品牌化管理等方面完成一次质的蜕变。

　　变革原因

　　在1996年到2010年之间，H公司从不足200平方米的仓库里起步；从无到有，从小到大，由30人的小公司发展成为拥有300多名员工，年销售额八千万的中型企业。

　　在这一阶段，H公司专注于螺杆泵行业，在单螺杆的基础上研发出双螺杆泵，三螺杆泵两大系统100多个品种的系列产品线。在螺杆泵行业名利前茅。螺杆泵是原齿轮泵的替代产品，各个行业对螺杆泵的认知度较低。H公司从销售的原点起步，走设计院的营销道理。从在产品的设计阶段，就将自己的产品切入，通过对动力设备的配套逐步将自己的产品开始导入冶金，电力，化工等行业。凭借着过硬的质量，完善的服务被各个企业所接受。企业的产能随之呈爆发性增长。

　　虽然发展迅速，但H公司存在一个根本性的问题，也是创业初期，几乎所有企业都会存在的问题—无法顾及长远战略规划，为了生存只能关注短期利润。

　　H公司的管理特点是典型的“能人管理”，公司总部没有职能部门，也没有建设管理团队的意识，因此，总部团队架构不完善，绝大部分事务都交由高层领导直接处理。然而，随着公司规模的壮大，H公司遇到的挑战越来越多。初期员工较少，公司高层对每个员工都很熟悉，之后，员工的不断增加过程中，他们无法再对各区域的销售人员情况有清晰的了解，又没有找到其他有效的管控和沟通措施，导致管理难度越来越大。老员工的能力素质和后劲的不足，新员工成长缓慢，流失率高；成为制约企业扩张的主要因素。

　　另一方面，2008年至2010年，H公司增速放缓，在短期利益与长期发展之间，公司领导开始进行了思考。在企业发展初期，H公司的产品在市场上还有一定的领先性，但是很快就出现产品新研发的产品销售不畅，新市场的拓展效果惨淡，老产品受到同类企业挤压，盈利能力明显下降。H公司的未来之路怎么走？企业未来的发展战略如何制定？企业如何才能完成自身的变革，进入一个新的发展期？这正是H公司与我们工业品营销研究院合作的起因

　　变革过程：控制局面+步步为营

　　经过与H公司高层的反复沟通，我们认为企业的变革必须走出追求短期利益的思维模式，为企业未来十年的发展奠定出坚实的基石。在管理上希望能由“能人管理”进入到真正的由职业经理人主导的专业化管理模式，并且希望以此支撑公司未来的规模化发展；在产品策略上改变以往闭门造车的做法，技术人员需走向市场去了解客户的需求和市场环境的变化，研发出适销对路，能给客户带来最大价值的产品。在营销管理模式上，应将块状管理与现状管理结构起来，设立产品经理将销售渠道的源头到终端客户串联起来。在人力资源管理上，树立能者上，庸者下的竞争机制；让部分能力不足的公司元老逐步退出公司管理层。重新梳理公司的营销模式；走低价与成套厂配套，后续终端客户的产品更换为主要盈利点。以加快对新行业的拓展。并对企业的渠道结构结构进行调整，在做强，做透冶金，电力行业的基础上，重点拓展化工，船舶新领域。从而使H公司的营销战略变得清晰明了

　　变革之争

　　在要不要进行变革上，当时的公司高层出现了分歧。争论的焦点在于：长期投资未来十年不确定的因素太多，保持现状企业依然活得有滋有味。尤其是部分公司员工更是牢骚满腹，私下抱怨公司是过河拆桥，卸磨杀驴。

　　尤其是部分老的营销人员更是抵触情绪严重；纷纷扬言：公司如果对他管辖的客户加以变动，他们将会跳槽竞争对手的企业。更多的员工都在观望，对企业的未来信心不足。如何在企业之前不能完成员工的思想统一，H公司面临着成立以来最大的一次内部动荡、　　

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