而事实上，老外的许多做法就很不适应中国的市场环境，如西门子的博世热水器把95%的精力放在科研、生产与品质管理上，在广告、营销上却努力不够，结果进军中国市场多年，业绩却很不理想。西门子可能觉得博世在中国也有在德国那样有名，所以不怎么投广告。其实，博世在德国，每个人都认识你，但在中国，你还是个非常浅的品牌。在国内知名度远没有大家想象那样高，连可口可乐在一、二、三级市场的知名度都只有78%，这还是在调查员的提示下的知名度，未提示下的知名度就更低。我很认可调查公司提供的这个数据，因为中国有很多文盲，有很多人不接触媒体。到四级市场与农村那就更低了，这不奇怪，张艺谋拍了个片子叫《一个都不能少》，里面的小演员就是参加拍片才有幸第一次喝上可乐。中国国情总的来说还比较贫穷。大众媒介在城市渗透很广，而农村居民接触阅读物与电子媒介的比例都是很低的。截至2006年底，中国农村彩电的普及率也只有68%。这就是我们的国情和面临的市场环境，这样的国情就决定了我们的品牌战略与很多国际品牌、成熟品牌的战略有很大的差异。一流的营销首先要对经营环境有正确和透彻深入的了解。企业家和策划人不能以自己和身边的亲朋好友的消费水平来推断企业产品消费群的购买力。这说起来很简单，但真正做到这一点的却很难。

　　娃哈哈集团的非常可乐面市的时候，经济界、策划界、广告界几乎100%是持否定态度的，有的甚至用“非常可笑、非死不可”等尖酸的口吻极尽讽刺挖苦之能事，但非常可乐现在基本上成功了。各方评价的失误原因在哪呢？因为很多人是纯粹从书斋里出发进行评论的。他们不了解中国还有从未喝过可乐和喝不起可口可乐的群体，娃哈哈可以低价去占领；他们也根本不知道娃哈哈在农村的知名度远远高于可口可乐，在农村的营销网络比可口可乐完善多了。可口可乐在城市走的是从厂家到零售店的路线。如果把同样的通路方式用到农村，成本会高得离谱，农村居民根本承受不了。可口可乐要找出一套高效、低成本地把货铺向村的营销通路还要好好费一番心思。我们可以得出一个结论，可口可乐找到一种适合在农村的通路模式还需要一段时间。

　　我们再来看一个比较熟悉的案例——惠尔浦。惠尔浦进入中国市场可说是雄心勃勃，它对中国市场很看好。在北京，惠尔浦收购了雪花冰箱；在深圳，它收购了蓝波希岛空调；在上海，它收购了水仙洗衣机；在顺德，收购了蚬华微波炉。到今天，除了水仙洗衣机项目和在顺德的蚬华微波炉项目还在继续外，冰箱和空调已经关门大吉了，空调公司的资产拍卖广告还上了许多报纸。惠尔浦在美国是何等威风的家电企业，但在中国却折乾沉沙。现在为减少生产能力放空造成的损失，惠尔浦开始给科龙等国内企业做OEM定单，以此来减少生产设备闲置所带来的损失。堂堂的惠尔浦竟沦落到这样的惨境。

　　我觉得，惠尔浦的品牌战略就很不符合中国国情。首先，它在中国采用的是联合品牌的方式：惠尔浦－水仙、惠尔浦－雪花……这样就些有伦不类，如果纯粹是洋品牌，价格高一点无所谓，比国产品牌贵10－20%还是满有竞争力的。但联合品牌不能卖高价，卖低价又负担不起巨额的管理成本，一个老外在中国一年的成本是150万元人民币以上。联合品牌对惠尔浦来讲是一个失策。如果当初全部用惠尔浦独立品牌，我想就不会遇到这样的困境。以上案例，我们可得出一个结论，老外的东西并不都是很灵的。西门子、惠尔浦的有些营销战略不适合中国市场，可以说连怎么打中国市场的门都没摸着。

　　再引一个很典型的例子，品牌延伸在美国是很难成功的。因为它竞争异常激烈。每个行业几乎都存在着霸主型的品牌，中国就差得多。如果用定位理论去推导，娃哈哈可以被打入十八层地狱，但娃哈哈成功地完成了品牌延伸。中国统计局和国内贸易总局在去年8月的一个联合调查显示：在饮料行业，娃哈哈的产量是最高的，你能说它的品牌战略是失误的吗？它在品牌延伸前销售额10亿元都不到。现在延伸了，200个亿都上去了。中国市场跟美国市场比还是很幼稚的，并不是很激烈的，在很多行业没有霸主品牌，甚至连强势品牌、优势品牌都没有诞生。这样的市场环境，品牌延伸成功的就非常高。

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