第三重：以迂为直，以患为利

　　我们的老祖宗留下了这样一句古话：盛极则衰，物极必反。

　　要找到领先者强势中的弱点，并攻击此弱点。

　　不要疑惑。这里指的是要在领先者“强势”中找出弱点，而不是在“弱势”中找。

　　有时，领先者会有一些弱点，而那仅仅是弱点而已，并不是他们力量中固有的部分。他们只是在某一点上忽略大意了，那不重要，你该把它忘掉了。

　　但是还有另外一种弱点，这种弱点是在公司实力范围之外的。美国阿维斯公司(Avis)在广告中曾说“从阿维斯公司租车吧，我们的柜台前排的队更短。”

　　这一点迎合了赫兹公司(Hertz)的一些顾客，而赫兹公司难以反击。这是赫兹公司作为最大的租车公司的固有缺点，也是多数领先者的缺点。

　　孙子曰：军争之难者，以迂为直，以患为利。这就是说，军争之所以困难，就在于要把迂回的道路作为捷径，要把不利的因素变成有利的因素。

　　对于企业营销From EMKT.com.cn来说，要具有逆向思维，一个因素对你来说是不利的，但换个角度也可能是优点和机遇。企业资金少，规模小，没有成本优势，但你船小好调头，可以紧盯消费者需要进行快速反应。你是地方品牌，不能在全国市场上与知名品牌竞争，没关系，你可以在地方上精耕细作，利用地利、人和及文化优势，当一个土皇帝、地头蛇。如此，不一而足。

　　“盛极则衰”，对手最强势的地方背后，也往往存在巨大的弱点，找出其命门所在，就可四两博千金。可口可乐的“可乐”{做的好，全世界无出其右者，你似乎没法和他进行竞争，但他的可乐那么正宗，那么品质不凡，本身就是缺点。七喜一句“非可乐”就击中了他的要害，你做的再好还是可乐，而且借了可口可乐的“势”，大大提高了产品知名度。可口可乐自称是最原汁原味的可乐，但百事可乐一句“青年人要喝新可乐”，就击中了他的要害，你的传统是优势，但也意味着守旧，没有新意。　　

　　第四重：无争

　　最好的竞争策略，就是不竞争。

　　《哈佛商业评论》上讲过这样一个案例：

　　随着电影、电视、电子游戏、舞台剧的发展，马戏正在越来越多的失去观众，太阳马戏团面临着越来越严峻的生存危机。

　　遵循传统的竞争思维，要生存要发展，就要做得比竞争对手更好，提供给观众更多刺激和乐趣的马戏。但是这样就可以改变太阳马戏团的命运了吗？

　　曾经演奏过手风琴、踩过高跷、表演过吞火的太阳马戏团CEO古埃•拉里伯特先生（Guy Laliberte），重新审视了马戏的生存环境，发现太阳马戏团的困境，并非竞争对手所致，而是因为马戏行业整体遭遇到其他新兴娱乐行业的冲击。马戏行业已不是一个有吸引力的行业，而是一个按照传统的战略分析来看，增长潜力十分有限的夕阳产业。在供给方面，明星艺人垄断了市场。在需求方面也是一样，各种城里的娱乐活动、体育节目到家庭娱乐，都是马戏表演的替代产品，给行业投下了日益浓重的阴影。孩子们热衷于电子游戏，而不是去看巡回马戏表演。可见，这一产业正遭遇观众持续流失，以及由此引发的收入和利润下滑的困扰。此外，动物权利保护组织对马戏团对待动物的关注愈发升级。在林林兄弟马戏团和巴纳姆及贝利马戏团已经制订了行业标准，小型马戏团只能亦步亦趋的情况下，从竞争战略的角度来看，马戏行业实在没有吸引力。

　　针对这种现状，拉里波特先生领导下的太阳马戏团没有将注意力集中到竞争上。与传统赶超式竞争战略逻辑不同，它并没有针对现存问题给出更好的解决方案，比如创造更多的滑稽或扣人心弦的效果，而是同时向观众提供两种产品：把马戏的滑稽与惊险，以及舞台剧的技术合成及富于艺术感染力结合起来；因此，它重新定义了问题本身 。通过打破马戏表演和舞台剧之间的界限，太阳马戏团不仅赢得了马戏观众，也赢得了非马戏观众——那些光顾剧院的成年观众。

　　如今，这个由一帮街头艺人在1984年成立的马戏团，已经在世界的90多个城市巡回演出，拥有约4000万观众。在不到20年间，太阳马戏团的总收益已经达到世界最大的两家马戏行业企业——林林兄弟马戏团（Ringling Bros.）和巴纳姆及贝利马戏团（Barnum ＆ Bailey）花了100多年才达到的水平。

　　太阳马戏团创造了一个全新的马戏概念，开辟了作为新市场空间的蓝海领域，彻底跳出了刺刀见红的竞争。

　　“无争”意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会。对于现代企业营销来说，与其陷入残酷的同质化竞争，比拼价格，落得两败俱伤，何不专注于企业和客户共同的价值提升和创造，提供与竞争者截然不同的服务的价值，打造核心竞争力，避开血腥的红海，开拓蓝海，不战而击败竞争对手。

　　不战而屈人之兵，善之善者也。　　

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找到你的竞争对手 （2010-04-22, 中国营销传播网，作者：鲁建华）