|
|
|
|
中小经销商如何实现自我提升？ 7 上页：第 1 页 【情景案例三】 “王总，您看能否通融一下，跟上级领导好好谈谈？”老吴的声音有些颤抖，虽然成功的机率很小，不过还是尽力争取。 “老吴啊，上级的语气很强烈啊，我也没有办法，你就按我们说的去做吧，你不做还有很多人等着做呢。”王总说完，挂掉了电话。剩下在一旁发呆的老吴。 “真没良心”。老吴暗骂了一声。 老吴是个明白人，厂家这次明显就是卸磨杀驴。自接管K啤三年来，老吴每日早出晚归，任劳任怨的坚持每天下市场，拜访客户，维护客情，可算是兢兢业业，鞠躬尽瘁。在老吴的努力下，K啤也由名不见经传的杂牌啤酒做成了当地人尽知的名牌啤酒之一。而这次王总却打着“深度分销，渠道扁平化”的手段公然的分割自己的市场，说什么也咽不下这口气，可对于厂家下山摘桃子的做法却无可奈何。 气归气，静下心后老吴决定先弄清事情的缘由再做打算。后来了解到，由于新到任的王总为尽快做出成绩而打算采取深度分销，渠道扁平化的模式操作市场，因同省的大户老张的极力反对尚在犹豫当中。弄清原因后，老吴决定采取以退为进的策略。先是对王总的决策表示坚决拥护，然后用大量的事实和数据说明采取深度分销的不利，最后表示将全力开发市场，保证下一年度销量增长率达20%以上。在老吴强大的攻势下，王总表示妥协，同意了老吴的建议。就这样，在友好的氛围下化解了危机。 【案例分析】 该案例中表面上是厂家和经销商之间的博弈，实际上是双方对渠道控制权的争夺。在经济快速发展的过程中，渠道变革不可避免，那么，厂家实行渠道扁平化的主要原因及对策如何？ 一、上游生产商竞争激烈，利润大幅缩水，不得已而削减经销商的数量，以此降低运营成本，提高利润。 二、大型零售终端的崛起及扩张为为实现利润最大化直接绕过经销商找厂商进货，经销商被“架空”。 三、经销商自身管理落后，经营手段单一，不能跟上厂商的步伐。 四、经销商思想落后，固步自封，发展到一定程度后便与厂商公然对立，厂商为摆脱要挟而“痛下杀手”。 那么，实力弱小的中小经销商该如何应对厂商扁平化政策？ 1、顺应渠道发展的潮流，以平和心态去面对。市场是无情的，你不发展别人发展，与其做无谓的反抗，倒不如争取更多的时间实施自身变革，以最快的速度适应市场的需求。 2、重新定位。变色龙之所以能够在自然界安全生存，很重要的原因是它自身能根据外界环境的变化快速做出反应。作为中小经销商更要像变色龙一样，快速调整位置，对自身的角色重新定位，以便能更快的适应外部环境的变化。 3、做专销商。中小经销商要面对自身实力及优势要有个清醒的认识。比如有的经销商KA客情比较好，可以做KA专供；有的物流配送实力比较强，可以申请做厂商的物流配送商。 4、转型。在现代经济发展过程中，终端对厂商的重要性是不言而喻的。中小经销商可以根据自身的资金实力、经商经验、人脉关系等转型做终端商。 【案例点评】 诚然，在经济发展竞争日益激烈的今天，渠道变革潮流不可避免。中小经销商要认清形势，及时与厂家沟通，赢得自身改革的时间，找到一条适合自己发展的道路，以适应渠道改革的需要。 【情景案例四】 某日，接到经营休闲小食品经销商老徐的电话。以下为我们谈话的内容。 老徐：喂，小李啊，现在有时间方便接听电话吗？有个问题像跟你交流一下。 小李：嗯，可以。什么事你说。 老徐：是这样的。最近我公司的员工情绪很低，工作积极性差。因为有个叫黎强（化名）的员工带着客户跳槽到了竞争对手那边。我不仅损失很大，而且工作也陷入被动之中。我就是想问你有没有什么办法可以避免类似的事？ 小李：哦，那你们业务员工作的区域是如何划分的？ 老徐：我们公司的工作区域划分比较简单，就是按地区划分的。每个地区都有单独的业务员负责管理和开发，客户的管理和客情维护都是由业务员完成的。 小李：那你们对销售人员管理中指定的销售政策是什么？ 老徐：只要销售人员在一定期限内拿到一定额度的订单，完成每个月指定的销售指标，每个月就能拿到底薪和比较高的提成，另外每个季度还有其他的奖金。 小李：那么你们有没有对业务员进行相关培训？ 老徐：之前是有过几次。不过我们对这些活动缺乏管理，不是太重视，销售人员参加的人数比较少，后来每年一次的培训也取消了。 小李：………… 【案例分析】 老徐是我09年在糖酒招商会上认识的一位经销商，人很爽快。日常联系比较少，这次我想他的确是遇到麻烦了。实际上，老徐遇到的情况主要是组织模式、销售人员管理、绩效考核、人员激励、组织培训方面的内容。老徐遇到的问题主要是： 一、放羊式管理。这种管理模式是目前广大中小经销商普遍采用的。虽然该管理拥有区域划分权责分明的优势，但公司缺乏对客户的交流与控制，很容易造成销售人员带走客户而给企业带来较大的损失。在此，笔者建议加强对客户的管理，比如采用表格管理，收集客户档案，适时与客户沟通交流等方法对客户进行掌控。 二、绩效考核单一化。这实际上是一种急功近利的做法，忽视了企业长期发展的利益。如果单纯以销售量作为考核标准，销售人员为了销量不顾市场需求强迫压货，进而透支市场，是不利于企业长远发展的。在此，中小经销商可以对考核方式和内容进行改革，如考核内容可以为销售目标完成率、铺货覆盖率、客户回款率、客户增长率等等，从而调动销售人员的积极性。 三、培训机制尚未健全。主要是对销售人员的培训不重视，参加培训可以扩大销售人员对产品认识，提高销售效率，增加对企业文化的归属感。培训内容主要有：相关产品知识的培训、销售技巧的培训、销售人员的时间管理培训等。老徐应端正自身态度，提高销售人员对培训的认识，激起业务员学习的热情。 四、团队管理与组织结构。当前老徐应该加强团队的内部管理，调整好组织的结构，落实团队培育及管理理念。最好是营造销售人员之间的竞争氛围，将培训效果与绩效考核相结合，提高工作效率。 【案例点评】 人才是企业最宝贵的财富。打造优秀的销售团队队伍关键在于对团队的管理。科学的管理、有效的激励措施、系统的培训有助与销售人员的积极性和忠诚度，也是企业发展不可忽视的重要内容。 总之，在社会竞争日益激烈的今天，中小经销商应摒弃落后的经营理念。不妨从企业文化、经营战略、销售管理、销售团队的管理及建设等四个方面入手，全力打造自身的优势，顺应经济发展的需求，选择适合自身发展的道路，以适应当前经济发展的需求。 原文同时发表于《营销From EMKT.com.cn界•食品营销》略有增加 欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： lixincheng999.2008@16.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
|
主页 │ 关于麦肯特 │ 关于网站 │ 招聘信息 │ 广告服务 │ 联系方法
版权所有©2000－2021
深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标
未经书面明确许可，本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议，欢迎与我们联系
