二、营销组织建设——强兵之困

　　吴起讲，图国家者，必“内修文德，外治武备”。

　　原来企业做批发，百十号营销人员足矣，他们行走江湖，名号侠客，每到月末到经销商那喝喝酒，吹吹牛，压压货，悠哉悠哉。现在要转型，每天从鸡叫忙到狗叫，企业的营销队伍也要变成几百号的正规军，加上几千人的民兵，问题接踵而来。

　　区域市场如何突破？基层营销组织怎么建，省级平台怎么建，公司营销平台怎么建，怎么管？

　　企业进行营销组织建设，不能摸着石头过河，试错的成本太高，像宝洁、娃哈哈等企业和一些自己行业内改革的先行者已经提供了最佳实践，应“学而知之”，“拿来主义”。

　　三、组织变革——变法之困

　　经销商要货，企业的产能明明是充足的，可半个多月生产不出来，匆匆忙忙做出来的产品，可能连盖子都盖不紧，经销商的代垫的费用半年多核销不下来，到处是经销商的抱怨，团队也在一遍遍的反馈相同的问题，如此的无奈......出了问题，人人都说这不是我的责任，最后真的谁都没有责任…….

　　这已经不是营销模式的变革，而是营销模式的变革牵动了组织变革，躲也是躲不过去的。组织变革有赖于营销模式的变革成功，否则会影响对于组织变革的信心。而组织变革自然不是一蹴而就的事情，因为有人的地方就有江湖。

　　行业中有很多标杆企业，他们解决以上问题的方法并不复杂，知道这些方法也并不困难，难在什么地方?开了会，找到了问题就行了吗？部门调整了就行了吗？流程规范了就行了吗？绩效考核建立了就行了吗？

　　荀子说，“法不能独立，类不能自行，得其人则存，失其人则亡”，组织变革中的建章立制最终是依靠人去施行的，否则不过是一纸空文，能奈我何？

　　这时企业需要商鞅和吴起式的人物，有他们在，没有什么不能成功的，而最值得尊敬的当然是背后的秦孝公和楚卓王，也就是企业家。

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　　作者简介：付文利，近年来主要为日化等企业提供营销模式转型与区域市场突破及研产销协同方面的咨询服务。90年代中后期曾服役于快速反应部队，94年毕业于解放军军事经济学院。

　　付文利，近年来主要为日化等企业提供营销模式转型与区域市场突破及研产销协同方面的咨询服务。90年代中后期曾服役于快速反应部队，94年毕业于解放军军事经济学院。电子邮件>>: wenlifu@sin.com

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