家电行业营销模式新趋势

　　网上直销模式

　　在竞争激烈和利润低下的家电市场，传统的营销渠道已经将家电行业本来就微薄的利润进一步榨干，网上直销作为一种新的电子商务产品形式，现在越来越受到广大家电行业生产厂家和消费者的欢迎。

　　近年来，我国家电生产企业建立的网上销售平台主要分为两类：一类是家电制造商在自身企业网站中开辟自己品牌产品的网上商城，网友可以通过在线订单的形式订购，家电生产厂家就近实现送货上门和结算，并提供与在商场购买一样的售后服务和保修政策，但是这类网上直销的方式因为家电企业自身网站的影响力小或者消费者还没有形成到企业官方网站订购的习惯，暂时还没有形成大的气候；另外一类是借助于第三方的网上直销平台，如京东商城、品牌家电网等网络平台，通过聚合家电企业产品，形成规模优势，让网友可以足不出户即可完成全部购买过程。同时，因为取消了传统销售渠道的进场费、节庆费、促销费等，实行根据家电厂家在网络平台上的实际销售额按点提取服务费用，渠道费用低廉，从而为家电厂家创造了更大的利润空间；家电产品价格自定，定价权牢牢掌握在家电企业自己手中，不再受制于人；消费者网络购物的货款直接打入家电企业账户，不占用和拖延厂家资金。这种方式目前受到了越来越多的家电企业欢迎。但因为家电产品属于电子消费产品，消费者对产品质量和售后服务尤为关注，而国内的回款支付安全体系以及诚信体系还没有完全建立起来，消费者网上购物心有余悸，所以需要从国家政策、诚信体系建设等方面入手，才能构建比较良性的网络直销营销模式。　　

　　M2C营销模式

　　2009年10月，由广东省外经贸厅和环球市场共同举办的GMC中国制造商总裁高峰论坛上，郎咸平首次提出“M2C”概念。所谓M2C，M指的是制造，而C指的是终端零售。M2C作为一个全球直销平台，用一站式供应链解决方案为出口制造商的自有品牌开拓海外市场，解决后顾之忧。即由制造商直接到终端零售商，绕开“6+1”其它几个环节，制造企业借此掌控产品最终定价权。郎咸平以芭比娃娃为例，阐述“6+1理论”：芭比娃娃在美国沃尔玛的零售价近10美元，在这个产业链里，我们只能创造1美元的价值，而且还给自身带来了难以避免的环境污染和资源浪费。但美国人通过“6”，获得了9倍的价值，而且这9倍的价值没有污染、没有浪费。得到了国内处于产业价值链末端的制造企业的广泛认同。

　　作为处于产业链最低端的家电制造企业，在经历过价格战、渠道战、人海战术等传统竞争手段后，尤其是在国际市场上，受制于掌控销售终端的沃尔玛、家乐福等跨国连锁零售企业以及专业的家电连锁卖场，获得的仅是微薄的制造和生产利润，而产业链的大部分利润被其他的渠道商蚕食，导致目前中国家电企业的集体困境。

　　格兰仕作为其中的典型代表，在受困于国内市场，饱尝国内低利润率之痛后，转战国际市场。格兰仕在国际市场试水M2C全球直销模式，这被称为是格兰仕借以在国际市场翻身的良好筹码。

　　7月份，格兰仕与外贸平台商环球市场集团签订服务协议，从物流配送，到出口货运，到海外销售等环节上的操作流程，都将交给这家营销机构来完成。8月上旬，格兰仕第一批针对美国消费者设计的微波炉、电饭煲等几类主打产品，正式上线生产，下旬将完成包装与装箱。它们将被摆放在制造商直销网络平台GMCmarke.com上，直接销售给美国消费者和中小批零商。订单下来后，通过当地的配送渠道，迅速送到买家手上。

　　通过此种营销模式，格兰仕的出口产品将完全可以避开掌握绝对销售渠道的沃尔玛等连锁零售巨头，直接使产品面对最终消费者，缩短了中间流通环节，使得其出厂价格变成了终端销售价格，预留下了巨大的利润空间，即使剔除供应链成本后，其利润率也远远高于通过繁琐而复杂的中间流通环节去销售。而且更为重要的是，在制造商直销网络平台上，格兰仕自己可以进行产品定价，而不是以前那样，必须由沃尔玛等终端零售卖场来定价，提升了自身的自主权，掌握了更多的市场机会，获取了更高的利润。业内专家预计，格兰仕试水新的全球直销营销模式，将有可能改写格兰仕一直以来的低价形象，不仅能树立品牌知名度，而且直接提升利润率，也能提升与大型连锁卖场的对等对话权利。

　　然而，对于国内大多数家电制造企业来说，实施M2C营销模式也会面临巨大的挑战。首先，熟谙国内市场运作的家电制造企业在迈向国际市场时，要想尽量绕开沃尔玛、家乐福等跨国连锁零售企业，以自身的渠道体系去面对终端消费者，会付出相当大的成本；其次，国内家电制造企业在国际市场上面临品牌知名度建设、消费者接受程度等现实问题，也会造成中国家电产品的销售不畅；最后，在国际市场上，“中国制造”就是低价的代名词，要想提高自主定价权并被国际市场所接受，还必须实现由“中国制造”向“中国创造”转变，才能真正实现M2C的营销战略。

　　扁平化渠道营销模式　　

　　就在格力空调与苏宁电器交恶的当下，作为国内家电行业的另一巨头海尔却反其道而行之，宣布在未来三年内将通过国美连锁卖场实现500亿元的销售规模，并将开展全面深入的合作。这是国内家电企业与零售连锁企业之间首次超大规模的深入合作。海尔通过与国美之间的合作，可以直接压缩渠道流程和长度，对国美采取直供的方式，以节约大量的渠道建设费用和养护费用，一方面可以直接提升海尔家电产品的市场竞争力和利润率，同时，通过与国美卖场之间的直供，还可以最大化地扩大自身的销售网络，不需要自身投入巨大的资金成本和管理成本去管理分散在全国各地的工贸公司，并通过向上下游产业链的渗透，全面谋求向服务提供商的转型。

　　除借助国美借船出海之外，海尔依托自身强大的资金实力和品牌影响力，在自建营销渠道中进一步实现扁平化。海尔在一级市场强化与国美、苏宁等大型连锁卖场的深度合作，而在二、三级市场加大力度拓展自身的渠道网络，加强对终端市场的控制。

　　与海尔不同，格力更加注重对自身渠道的建设。从实际情况来看，格力先后与国美和苏宁之间毫不示弱地宣战甚至不惜断交，就表明格力对自身的渠道建设和渠道能力成竹在胸。通过与当地经销商合资合营的营销模式，格力直接实现“一竿子插到底”的扁平化渠道体系，由各地经销商直接铺货到各级专卖店，不经过任何的中间环节，最大化地降低了渠道费用。对比格力和海尔两种不同的扁平化渠道模式，可以发现，格力的自建渠道模式比海尔借助大型连锁卖场会有更大投入，但便于集中管理，并且向心力强。而对于海尔来说，通过国美等家电连锁卖场巨头可以建立一次性实现覆盖全国主要城市的网络，并且直接面向终端消费者，不仅可以节约巨大的渠道建设成本，而且可以快速地实现货物周转。

　　回首中国家电行业二十几年的风雨历程，可以发现家电市场从最初的粗放式经营、价格战竞争，到现今谋求营销模式的转变、向服务提供商的转型、直接面向终端的扁平化的销售体系建设以及初步的国际化经营，期间也经历了太多的波折和酸甜苦辣。如今，风雨过后，洗尽尘沙，家电市场竞争回归到了最本质的竞争态势，而新的营销模式的出现，将为这种竞争提供最好的诠释。

　　（作者为易车网广东区兼福建区总监）

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