二、 营销管理体系如何拉动研产销供体系的一体化协同运作

　　1. 通过营销体系的职能建设，系统对接研产销供及支持职能体系,拉动整体管理进入体系化运营状态

　　营销后部的职能天然和集团的部门有很多联系，按照波特的价值链理论,集团的部门又可以分为辅助价值链部门和主价值链部门，主价值链部门包括研发、生产、采购等直接和创造财富相关的部门。辅价值链部门包括财务、人力资源、行政管理等支持性部门。

　　具体怎么拉动集团的职能建设,形成一体化体系运营机制呢？首先营销代表的市场需求通过营销总部职能的建设,例如销售管理职能得到及时的收集和整理，就需要代替以往经验式的研发体系,有效地,系统地传递到研发部门成为产品开发的依据，其中就包括渠道对产品的需求，深度营销强调以渠定品，研发部门研究消费者就需要在渠道的管道中研究，而不是脱离了渠道无缘无故的基于消费者谈品牌和产品开发，只有基于渠道去理解主流的消费者才能符合现实企业的产品开发和品牌提升需求。而这一切需要在跨部门的流程上,在决策的权限上加入营销的话语权,形成上下游的客户关系界面,最终形成习惯才能做到营销为龙头.

　　制造功能也是通过营销的订单体系进行衔接发育市场化专业制造职能，订单系统代表了市场的需求，制造系统及时交货的标准就需要依据市场的需求进行改善，从而拉动采购的及时性，在满足及时供货前提下，制造的质量标准也是通过营销体系传递回来，产品质量的合格率就需要高于行业内的平均水平，当然在满足及时性和质量基础上，企业要考虑成本，制造由此提出的最低批量标准,以及内部的结算价营销系统也需要满足，如果满足了企业的成本利润要求,而不能定出有竞争性的价格体系,排除品牌的溢价能力之外,就需要考虑企业的制造系统的设备升级和管理升级，在小批量和成本之间找到平衡既满足于市场需求，又能有成本优势，这样才能在竞争中处于不败之地。

　　对于辅助价值链人力资源部而言，就是要在集团统一的管理体系下，如何满足营销体系的要求，在招聘培训体系上如何做到支持营销体系队伍的建设，在薪酬考核体系上如何提供指导，既能符合公司的统一管理要求又能满足营销队伍的个性化要求。

　　对于财务体系的建设也是一样，需要在统一的财务管理体系上，如何满足市场的需求，具体就是核销费用的及时性上要满足经销商资金周转的需求，太慢了经销商的资金周转率就低，利润将受到营销，太快了可能出现费用真实性审核不到位。由此就需要在核销和监察之间取得平衡，很多费用的核销在要件符合标准的基础上，一方面快速核销，另一方面加强监察，出现虚假情况进行及时的处罚，在速度和质量之间找到平衡。

　　2. 通过营销体系的管理体系的技术先行的经验输入到后台的管理体系建设上

　　由于转型的压力所在，营销体系在管理体系上往往先行导入先进的技术，例如在绩效管理上，在薪酬改革上，深度营销模式下的绩效管理在强调结果的同时同样强调过程和动作的考核，例如网点的布局规划，档案的建立，办事处和经营部的制度建设，业务标准建立等都需要考核。配套的薪酬体系就和过程的考核结果挂钩。这些技术的应用同样提供给后台的绩效薪酬改革提供了技术支持。

　　3. 形成营销体系和集团之间系统的有效对接

　　在营销的职能建设拉动后台的职能建设到一定程度时候，营销的目标体系在整体职能建设完善的过程，就可以过渡到基于总部专业职能研究和短期市场需求之间的平衡，例如产品和品牌的研究一方面来至于市场而又能基于超前的研究后的主动战略导向，此时就会适度超前于当前的市场需求,牵引向战略彼岸前进,战略自由度就逐渐开朗.此时研产供体系和营销体系之间形成了良好的互动,管理的技术得到一致的运用,程序变成习惯,行为就此职业化,企业整体就进入了体系化运作的阶段.

　　笔者有多年的深度营销从策略到管理的系统导入咨询经验，欢迎交流，yn20000yn@vip.sin.com

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