四、 应对外来竞争品牌的需要

　　地方酒厂在某一两款产品或某一个品牌在市场上取得成功后，就要考虑快速导入1+N模式，以此迅速聚集市场上的优质经销商资源，甚至可以考虑为经销竞争品牌的经销商量身打造品牌或产品以让其放弃经销竞争品牌。如果我们在产品畅销后不开放新产品（或新品牌）大门，市场上那些有网络、有实力的经销商是不会心甘情愿做人下线的，一有机会就会经销竞争品牌来搅局，能够打开市场最好，打不开也分散了你的精力，让你疲于应对。

　　我们从竞争对手那里拉来经销商就要给到经销商利益，不能因为经销商曾经与我们为敌在我们把其拉过来后就借故冷藏人家，这样就会再次把资源推向竞争对手的怀抱。这个世界上没有永远的敌人，只有永远的利益，美国这个越战失败者，以目前的超级强大也主动与越南接触搞联合军演，目的无非就是想拉拢越南一起对抗中国这个竞争对手。更何况还是能够给我带来财富和利益的经销商呢？

　　有一个倾向需要白酒企业引起关注，当一个白酒企业在地方上的影响越来越大时，尤其是消费者的消费倾向于垄断时，要防止某些地方官员在向企业索拿卡要得不到回应或满足时成为企业发展的绊脚石。最典型的做法就是这个官员自己藏身幕后，由自己的亲戚朋友出面代理竞争品牌并对企业产品进行打压，为竞争品牌大开方便之门。如果这个官员真想运作产品挣点钱，这个时候1+N模式就正好派上用场，如果其自己努力，借用自己的关系，企业的产品销路说不定又寻找到了一个新渠道。当然，他不是这块料，我们给了他这个面子，他做不好也不会把怨气撒在企业身上，对企业来说也没有什么损失，反而多交了一个朋友。

　　五、 市场无缝隙覆盖的需要

　　地方白酒企业要想把市场做大，最大限度挤占市场份额，单一品牌、单一产品、单一经销商均不能满足市场的发展，总会让竞争品牌找到机会点，当我们把所有的机会点都提前堵上，竞争品牌自然就难以下手，市场份额也会随之持续扩大。

　　市场的无缝隙覆盖从营销From EMKT.com.cn的角度来说是一个理想状态，但也是地方白酒企业抵抗全国性白酒的通用做法，地方白酒走出去那么难，自己的市场还要防止别人伺机侵占，不这样做真没办法抵御外侮。1+N模式就是让企业实现无缝隙覆盖的理想，也是一条切实可行之路。

　　前文曾有提及，任何一种模式的推出都不可能解决市场上的所有问题，1+N模式同样如此。泸州使用这一模式虽然短期内占据了目标市场的主流份额，但发展到后来往往是那些率先经销泸州的经销商倒戈，原因很简单，稍微有点实力、网络的经销商都不愿意看着自己的前期努力让别人不费吹灰之力来共享，前期限于产品还有点利润忍着不吭声，一旦产品利润穿底马上就会和你拜拜，毫不犹豫，市场的维护就更不会尽心尽力，完全依赖厂家的维护。

　　而郎酒模式对市场上的大经销商基本上没有吸引力，没有哪个经销商愿意一开始就会拼命去做前期的探路工作，都想躲在后面捡果实，这样的市场就算厂家花再大的代价也很难起得来。

　　　 那么，1+N模式在运用时要注意些什么问题？

　　一、 看人点菜，就菜下饭

　　地方酒厂在运用1+N模式时，要清楚知道自己市场上的容量有多大？现有的潜力有多大？目前需要网络的经销商有多少家？需要马上下沉的乡镇市场有多少个？这些基本情况摸清了你才能知道为此需要开发多少个品牌？开发多少款产品？有哪些价格段的产品是需要优先开发的，有哪些经销商是需要提前进入合作程序的，有哪些经销商可以稍微缓缓脚步再进行合作等。

　　通常意义上来说，地方酒厂的品牌开发以不超过三个为宜，即高端、超高端为一个品牌，中高挡使用一个品牌，中低档运用一个品牌。品牌过多，一是不便于管理，就像五粮液贵为酒业大王也不得不瘦身一样；二是资源投放过于分散，地方酒厂所在地市场就只有那么大，广告资源也只有那么多，一个品牌要起来没有一定的投放和沉淀是不可能就轻易起来的；三是消费者的选择过于模糊，不便于品牌对消费者形成记忆。一个市场上的消费者能够记住某个行业品牌名称的一般也不超过三个，这是多次验证的营销定律。

　　产品开发方面来讲可以根据经销商在所在市场的资源和特点适当放宽，但也不能随意开发、滥竽充数，以免打击经销商的经销积极性，开发原则要坚持开发一个系列成功一个系列，这样对后续经销商的加盟才有吸引力，也会逐步抬高经销门槛，给竞品设置障碍。

　　二、 主动出击，以点带面

　　1+N模式推行前，企业在目标市场首先要树立标杆，也就是必须推广成功一个品牌（或一款产品），为此企业花费的代价可能有点得不偿失，但这是实现战略目标必须的过程，没有标杆树立在前，一开始就跟人家谈什么1+N往往应者寥寥，就算有回应肯定不是你心目中的理想回应，与市场的大势、战略无关。

　　　 因此，看准目标市场后就要主动出击，多管齐下，快速形成市场旺销之势，在市场上尚未有明确的反应和应对之策时就快速导入1+N模式形成集群效应达到快速启动市场的目的。

　　三、 维护核心，稳定价格

　　1+N模式最后不了了之的绝大部分原因是前期进入阵地的经销商无利可图后主动退出导致后续的大溃败。主销产品一旦失利，就算你有再多的经销商，开发再多的产品，也是徒劳无功的，因为横梁被抽掉，大厦焉能不倒？

　　而要想让主销产品（或品牌）能够让经销商持续经销下去就要维护好产品的价格体系，做到各个环节有合理的经销利润，这样在厂家持续的外围资源配合下，主销产品的生命才会长久。笔者的意见就是在主销产品形成畅销后为了维护好价格体系就要在严格控制货物发放的前提下，针对主销产品的消费群不遗余力地做持续的培育、拉动工作，形成旺销、长销之势，主销产品生命力越旺盛，跟进的其它产品（或品牌）才能紧紧相随，1+N的威力也才能持续下去。

　　四、 抢占高端，赢在未来

　　“白酒业的未来在高端！”茅台、五粮液的发展已经应证了这句话的正确性，洋河的快速崛起也验证了这句话的指导性意义。地方白酒企业运用1+N模式不管如何成功，如果其中的一个N没有高端品牌作为基石，其未来的发展是要大打折扣的。

　　更何况，白酒业的最大一块利润来源就在于此，企业在当地政府部门以及消费者中的形象也构建于此。企业未来的发展不说完全维系于此，至少赢得主动权是毋庸置疑的，至于如何打造好高端品牌则不是本文所要讨论的了。

　　五、 商家至上，服务为先

　　1+N的核心就是要成功网络更多优质的经销商加入到企业的经销体系里面来，既然如此，寻找到目标市场上的优质经销商资源并服务好他们，让他们心甘情愿在众多的N中挑选出适合自己的N细加经营，也就达到了我们的目的。

　　以此为基础，在对待经销商的服务上不能以我为主，而是以满足经销商的需要为前提，帮助他们解决市场中遇到的问题，协调好各个方面的关系，让他们感觉到与我们的合作就是与别人不一样，尤其与竞争品牌不一样，在利润上有一个稳定、持续的来源。当然，满足合作经销商的需要不是盲目的满足，更不是低声下气的满足，是站在战略的高度，各取所需。同时，任何一个经销商也不可能平白无故地放弃自己的稳定利润来源故意与你为敌，有了这个双赢的思想，我们的1+N推广起来就不会有阻力。

　　行业的每一个阶段都有其对应的标杆发展模式，1+N模式的提出也并不是什么新创意，因为其本质上与前面几个阶段大行其道的OEM、群狼战术没有质的区别。之所以现在还能够被这么多厂家运用，奉为圭臬，概因其通过改良后还能够符合现阶段企业发展的需要。从白酒营销的本质来说，回归消费者的营销才是真正的王道，从这个意义上讲，白酒的1+N其实正在离我们渐行渐远，因为其过于强调渠道在一场营销战争中的重要性，而渠道的掌控对白酒营销而言终究是战术上的一道伪命题，渠道依赖产品的支撑，产品依赖消费者的钟爱，而离开消费者谈营销，谁来听呢？

　　所以，满足消费者的真正潜在需求，才是白酒1+N模式运用得好的根本！

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： tjh7374@16.com

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浅议白酒品牌“1+N”模式 （2009-10-28, 中国营销传播网，作者：黄文恒）