三、价格战需要满足下列条件

　　谈到定价问题，非常关键的一个概念就是价格需求弹性，即多大幅度的价格变动可以带来多大幅度的销量变动？很多企业高管进行价格决策时靠“拍脑袋”，根本没有市场调查数据或者实验的支持。有的甚至只考虑单向影响，而不考虑竞争对手跟进降价之后的连锁反应，所以对出现的后果始料未及，常常会阵脚大乱，做出不太理智的决策。

　　笔者在这里罗列了几个条件，希望各位企业老板在决定降价之前，先对照一番，如果这些条件都不具备的话，请你慎之又慎：

　　首先，少许降价就可以吸引大量非顾客转为顾客。

　　企业降价抢来的顾客有可能来自竞争对手，这样是拆东墙补西墙，对整个行业来说并无益处。如果来自于非使用者，那等于扩大了整个行业的市场容量，对壮大本行业就会有积极的效果。比如美国西南航空公司宣称，它吸引来坐飞机的人都是原本准备自驾车或者坐大巴的乘客，如果此言不虚，那么它并没有威害其他航空公司的利益，甚至还为航空业做大规模贡献了力量。

　　其次，增加产量可以带来显著的成本节约。

　　无论是制造业还是服务业，很多行业都存在着规模效应，也就是说随着销量增长，单件成本快速下降。因为售价减去单件成本等于单件利润，这样一来，售价和单件成本都在下降，商品的单件利润就不会显著减少，甚至还有可能上升。对企业而言，这种情况下可以考虑适当降价。

　　最后，你们企业是否具有优于同行的成本控制能力。

　　有些企业利用自身某一方面的核心优势，拥有了显著超越同行竞争者的低成本优势。这样它可以利用低价清洗市场，将弱小的竞争对手淘汰出局，进而提升自己的市场份额和盈利能力。格兰仕利用自己大规模、低成本的制造能力，沃尔玛利用自己强大的信息系统和卓越的供应链运营水平，获得了发动价格战的坚实信心和底气，在保持自身持续盈利的价格水平下，逼迫竞争对手亏损，直至无奈退出市场。

　　四、价格战的替代战略——差异化的精准定位

　　美国定位专家艾尔•里斯认为：迄今为止，世界上还没有一个国家因出售廉价商品而致富的案例，相反凡是国际知名的商品都是贵而又贵的。比如瑞士的手表、德国的轿车、法国的洋酒、意大利的时装等等，无一例外是价格昂贵的代表。价格战追求“数量”而忽视“质量”，是温饱经济之前的产物，随着民众生活水平不断提高，每个人的消费量是有限度的，因此将来的生活改善主要表现在“品质”上而非表现在“数量”上。中国要想在未来国际竞争中抢占有利位置，必须转变增长方式，追求优质优价，抛弃利用低价抢市场的做法，才可能走出一片广阔天地。这就要求企业抛弃模仿和跟风行为，改弦更张，走上经营创新与品牌运营之路。

　　定位的实质就是给顾客一个购买的理由，即为什么买你的商品而不买别人的。差异化战略是一种最有效的选择，你可以与众不同，努力聚焦把一件事做到极致，凭借他人所没有的特色来赢得客户。首先看产品方面能不能实现差异化，比如在原料、设计和制造工艺里发掘卖点，也可以尝试在销售渠道、功能开发和服务方面寻找差异点。如果不行，就只有形象的差异化了，形象差异化主要靠传播来实现（详见拙文：7大差异化策略，让你的产品与众不同）。如果所有这些手段都不行，要打动顾客购买，就只有降价一条路了。由此可见，降价是一种迫不得已的无奈选择，如果其他的路可以走得通，最好不要选择这条路。

　　对于各位中国的企业家来说，应该怎样面对惨烈的价格战呢？不选择鱼死网破就得束手就擒吗？笔者认为没有那么悲观，其实还是有不错的路径可以选择的。企业家首先不要怨天尤人，诸如竞争对手破坏规则、市场环境险恶、政府机构不作为等，因为一味抱怨不会解决问题。你能够控制的只有自己的企业，很难去影响其他企业的决策，明白了这一点，就会将精力集中到正确的决策上来。其次就是要有定力，不要惊慌失措，在价格战初期销售下降是不可避免的，应该认识到在多元化的市场之中并不是所有顾客都去追求最低价。只要找准定位、保持品质，你只需要静静地等待，不久就会有顾客认识到你的品牌价值，在不理智的竞争对手纷纷倒闭之后，你的机会就会显现，这也是本田在越南市场的制胜法宝。

　　作者张计划，为暨南大学营销学教授，中国人民大学经济学博士，中利启源（北京）管理顾问公司首席培训师，德国莱比锡大学访问学者，最新锐战略营销与品牌定位专家。有十余年营销咨询、培训和研究的经验，最新专著《营销人生大智慧》已经由机械工业出版社出版。讲课风格轻松幽默，信息量大，直击问题本质，善于通过故事深入浅出地阐发营销之理，能够将知识性、趣味性与可操作性完美融合。欢迎与各位同仁交流沟通！电子邮件: jihuazh@12.com，QQ为42082563。

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