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莫让“伪授权”成企业发展的障碍 7 上页：第 1 页 第二个比较典型的就是授权不维权 这类是企业领导人普遍意识到自己大部分时间远离实际（该项）工作，尤其是在跨部门业务过程中，实际操作者和实际管理者并不一致，因此会出现形形色色的跨部门障碍，这些障碍也是企业领导者较为头疼的一件事。因为，为了对提高工作效率，尤其是减少跨部门的摩擦，企业通常设置项目组的工作模式，领导将部分权利下放到项目组。 曾有个企业的市场部经理向我们抱怨，市场部在整个公司的影响力很弱，变成了签字的部门或者制作道具的部门。问及为什么会变成这样，他回答说销售人员总是说市场部方案脱离实际，很少认真执行市场部要求的事情。而当我们在与总经理沟通的时候，总经理差异的说，我都已经授权了，如果销售部不认真执行的话，市场部可以罚他们。后来我们在去求证的时候，市场部经理道出原委，原来市场部发现销售部不认真执行市场部安排的事情后，表示要进行处罚，情况一出现后，总经理就出来打圆场。市场部经理说“一次两次不行的话，我就不会去做第三次” 这就是领导人授权后不懂得去维护被授权人的权力，导致授权的权力缺乏力度。同时也是极大的对被授权人一种侮辱。如果没有规范，授权很容易流于形式，反而给领导人威信产生负面影响。 管理的最终目标在于提高经营绩效。近百年来的管理研究与实践将管理归纳为两大原则：专业化与人性化。在相对竞争的市场环境下，企业必须兼顾管理的两大原则，即在保持专业化原则外，注入人性化的管理技巧，才能使经营效率达到最优。授权管理由此应运而生。也就是授权管理是基于专业化和人性化两大原则。因此科学的授权方式必须兼顾这两种原则。就上述讲的两个案例我们认为企业有效授权应做到： 第一是谨慎授权，而不是一股脑儿全放 授权要根据员工所处的部门、职位、能力大小和知识水平高低等进行适当授权，这是授权得以成功的关键。授权的本意是调动大家的积极性，减少沟通成本，提高工作效率。因此授权必须要考虑项目/工作内容的本身，项目/工作的关键要素在哪儿，主导人是谁。然后对主导的人进行能力大小和知识水平的考核和评估。这种授权模式充分考虑了一个因素就是人的心理感受。这是因为公司内部实际上是一个“熟人社会”，这个圈子里“面子”是有价的，而在这个相对封闭的空间里，权力的实施执行更强调对权力的尊崇，这可能强于对能力的看重。 第二要领导积极护权 首先要维护被授权人对该项权利的裁决权，而不是“越权”干预。在这一点上我们祖宗留下了很多经典护权的案例。西汉曹参当上丞相以后，有一次下乡视察，在路上遇到一村民在路边哀痛生病家人，曹参没有停下马而是继续他的视察，又走了一程路，看到一头牛卧在田边，曹参显得忧心忡忡，急忙停车问路边的农民，为什么农忙的时候这头牛卧在田边不耕田……后来，随行人员很奇观的问曹参，你见到人病了不去问，而看到牛病了你却忧心忡忡。曹参说人病了是当地官员去解决的问题，而牛病了，这关乎整个国家农业的大事情，这是我要了解的问题。 其次当被授权人的潜力得到发挥，业绩突飞猛进时，授权人应给及时给予充分肯定和奖励，对不足的地方给予指导等等。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13818490651，电子邮件： ddfive@sh16.net 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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