“养牛”，不如助“牛”成“人”

　　家电下乡后，家电行业格局发生了很大的变化。一方面现在品牌赚钱的空间越来越少，尤其能够提供省区域代理的好品牌更是少之又少。另一方面厂家受利润降低的直接影响，更多地直接跟连锁家电卖场和三四级市场零售客户合作。产品价格越来越透明，销售渠道越来越下沉。厂家给代理商的销售任务越来越高，能提供的协销费用和支持却越来越少。加之竞争的加剧，往往李强刚把某品牌的量做上来，同时又面临着被同行抢走和厂家撇开的危险。现在公司“养”着这么一大帮子人，手心手背都是肉。其中大部分人跟着李强干了多年，情同手足。有的还为公司立下过汗马功劳。如果不能把公司事业持续地做强做大，“快牛”都要“跳槽”， 团队中势必出现大量“疲牛懒牛”。奋斗快乐电器目前还无法提供大厂家那样的职业生涯规划，企业的归宿感和稳定的福利待遇。在家电行业强化零售终端和连锁大卖场，弱化代理商的趋势下，作为一家纯营销From EMKT.com.cn型的代理公司，如何留住这群“快牛”，并让“快牛”们永远都有“草”吃，能够有劲“快”跑，成为李强最大的心病。从去年开始，未雨绸缪的李强开始试验员工股份合作的新路子，并从今年全面试运行。从目前情况来看，效果很不错。李强的做法是，取消品牌负责制，不再设置多家公司。在精减品牌和品类的情况下，原来的业务模式转变为区域股份合作制。以湖南省14个地级市为单位，鼓励业务员回到原籍所在地，或根据意愿分配到各地区。前提是保证每个地区都是业务员同客户关系最好，销售网络基础最好的区域。由总公司与各区域经理，业务员共同参股成立新公司，代理总公司品牌在当地的销售。分为以下几种情况，1，目前总公司品牌在当地没有二级代理商的。由总公司和当地销售团队共同参股经营。2，总公司品牌在当地已有二级代理商的，说服代理商让当地销售团队参股经营或三方参股经营。区域经理入股本金最少不低于10万元，业务员不低于5万元。为降低业务员们的风险，无论以上哪种情况，李强均强调当地销售团队目前不占主要股份。第一种情况由总公司占大部分股份。第二种情况由二级代理商占主要股份。各股份公司按照所代理品牌所需资金的总金额，计算各自股份，共同经营，财务公开，自负盈亏。现在李强在湖南省还是第一个吃螃蟹的。一方面他要保证销售团队不流失，最好的办法就是让员工转变打工者的身份，创造机会让他们做老板。另一方面他让销售团队参股后，每一个人必定会对自己的投资负责。在对代理商的区域经营服务方面应该比原来的纯打工身份做得更好。。李强敢这么做的底气，在于他相信这帮跟了他多年的兄弟。按照这个模式，去年试点的郴州区域经理梁文，年收入就超过了10万元。今年他跟李强以及当地的二级代理商三家合股，在郴州市解放路新租门面注册公司，除继续代理总公司的品牌外，还在当地代理了新的电器品牌。虽然梁文的股份最少，总公司还加大了投资股份，但是经营仍由他负责，除去工资和费用，今年他年收入保守在20万元以上。在李强的努力下，公司目前80%的业务人员已经参股。他的野心是，未来几年通过多方面帮扶公司所有参股人员，让他们迅速成长为各个地区新的电器行老板。李强希望最终能够跟并肩战斗多年的“快牛”们，结成湖南家电业最大的合作联盟。　　

　　李强的奋斗快乐电器10几年，业务团队的管理基本上经历了三个发展阶段。第一阶段，公司出了“疲牛懒牛”，老板和员工需“各打五十大板”。李强情急“杀牛”和“打牛”，“两败俱伤”之下，最后还是通过科学的制度解决了这个问题。第二阶段李强主动适应市场变化，通过让制度升级。采取“放牛”和“管牛”，并且是“牛管牛”的策略，有效催赶“快牛”，杜绝了“疲牛懒牛”现象。让公司得到了迅速壮大。第三阶段虽然制度还在起作用，但我们最终看到了人性的光辉。李强不再为“疲牛懒牛”问题伤神，既不“管牛”也不“打牛”，而是把“牛”变成了“人”。虽然李强的这种业务模式和管理思路还有待观察论证，但是这种探索的精神还是值得赞赏。中国古老的牛郎织女传说中，牛郎善待老牛，最后在关键时刻，老牛舍身取义，助得牛郎跟织女最后一别，也成了人牛相处的一段佳话。史玉柱落难时，当年的贴身员工把自己的积蓄拿出来助其东山再起。马云最初在北京创业失败，回到杭州避难时三个月发不出工资，员工不离不弃反过来鼓励马云。江湖上至今也还流传着牛根生“人聚财散，财聚人散”的至理名言。看来要成为受人尊敬的企业，还是大有原因的。

　　本人在湖南家电行业从业多年，曾服务于伊莱克斯，阿里斯顿，TCL等国内外著名品牌。在家电产品和快速消费品区域营销方面积累了丰富的工作经验，愿与各位同行交流！！若有企业招聘驻湘销售代表，可与我联系。联系电话13974801112， 邮箱：13974801112@13.com。

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