先胜而后战――决定药企成功跨界的一二五法则 _ 文库

　　关键点1：政策风向要把握。国家政策的风向，决定了药企跨界说功效的尺度，这个尺度决定你的优势能否传播出去，是必须得考虑的！

　　目前药监局针对日化行业用材与宣传正在征询意见中，“中草药”、“中药”等字眼是否继续准许沿用，还是个未知数。对于事实上卖的就是“功效”药企的日化、食品来讲，能发挥的余地有限。按照目前的《广告法》，日化用品不可以宣传疗效或者引用治疗用语。

　　2010年7月的云南白药牙膏的“功效门”官司，引得媒体和公众界探讨关于药企的日化产品能说的“度”，也让相关政府部门思考规范、监管其“说辞”。

　　云南白药牙膏宣传说：“有效防止牙龈出血、牙龈肿痛、口腔溃疡”，假如消除这些功效或者说不准许功效性描述，白药牙膏凭什么单支卖到20多块？又凭什么在强势品牌“高露洁”和“佳洁士”的地盘抢夺10多个亿的蛋糕？　

　　政策法规的限制，决定了营销From EMKT.com.cn的犀利性。所以要先研究政策，在遵纪守法的前提下，打打擦边球，就像云南白药说“有效防止……”，并非“治疗”，脑白金说“祝你”个子长高不感冒……，王老吉说“怕”上火。另外，当市场已经打开，就要往回收一点，不要太功效了。像云南白药牙膏现在不说功效了，请出明星濮存昕说，让健康的口腔，享受生活的快乐！

　　关键点2：品牌结构要斟酌。跨界产品，用同一品牌，还是另起品牌名，或者老新结合？各有利弊，没有对错，需要根据企业的情况思考定夺。

　　同仁堂、云南白药、片仔癀选择同一品牌延伸到日化品类，而仁和药业在日化启动了闪亮、妇炎洁品牌，仁和药业作背书，滇虹药业在日化启动滇虹康王、润芙、薇诺娜品牌。

　　如果药品与日化用同一品牌，优点是品牌快速借力，节省资源，功效不言自明，最大化地借上药的势能，缺点是不可避免地要弱化企业在医药主业上品牌的专业性；如果药企的日化产品启用一个全新品牌，则结果相反，药业与日化两张皮，关联度差，不容易互相借力，达不到资源共享的目的。当然也有优点，一旦做成，独挡一面天地；如果是新老品牌结合也是不错的选择，比方搞商标串烧， “同仁堂靓影牌”某某护肤品，也可以是“靓影牌”某某护肤品，同仁堂作为企业背书。

　　三种品牌策略，各有优劣，需要根据企业的具体情况来确定。

　　从品牌结构的科学性来讲，关联性越强，越应该用同一品牌，关联性越弱，越应该用新品牌。当然投入的资源是不一样的，关联性越强，投入越小，关联性越弱，投入越大。

　　关键点3：渠道特点要适应。医药渠道相对集中，日化、快消渠道相对分散和多样。行业商业渠道、连锁终端相对集中和成熟，药品与各省九州通医药商业、海王星辰连锁药店合作，就可以基本实现全国城乡的广、深覆盖，开展大区域运作。而日化、快消行业渠道相对分散，区域性强。已形成了各省、地、乡层级分化和区域特色，形成集中度不高的渠道和经销商，如：同一日化、快消品牌运作家乐福连锁，湖南与湖北市场往往不是同一家地方供应商，并且家乐福只在大中城市有网点，网络的广度和深度是不够的。因此，药企跨界做快消，要完善渠道结构和渠道纵深，需要开发大量的经销商。

　　在渠道终端建设成本上，日化、快消要远大于药品（非院线药品）。由于医药渠道的相对集中、成熟，企业与之合作的成本相对较低，基本上就是物流配送费用。尤其是在终端建设上，日化、快消产品要进入城市主流终端、KA大卖场，涉及的费用名目和苛捐杂税繁多，成本较高，没有品牌拉动和成熟的市场基础，无法支撑。对此，医药企业要有充分的思想准备和投入准备。

　　另外，两者渠道结构不同，渠道运作上的重点也不同。药品是特殊商品，只能在国家规定的流通、零售渠道销售，而日化、快消的渠道结构立体、多样、繁杂。日化、快消在渠道上可能需要更灵活，更具策略性。比如王老吉的成功，其对餐饮渠道的精确定位和渠道深耕是其初期成功的关键环节。能否跨越渠道这道坎儿，已然成为药企跨产业运作快消品成功与否的关键。

　　在渠道上，医药企业向日化、快消跨界，需要在人力配置、渠道建设周期、经销商管理、费用投入上做好充分准备，以适合渠道分散、费用高、管理难度大的特点。

　　关键点4：团队组建要专业。柳传志有个“三不做”原则，即：没有钱赚的不能做、有钱赚但投不起钱的不能做、有钱赚也投得起钱，但没有合适可靠的人去执行的不能做。这三句话虽然很通俗，却诠释了市场运作的本质。对于医药企业跨界也不无指导意义！

　　一个项目、一个产品，乃至一个企业能否发展，能否成功？它的终极答案还是在于人，在于一个有经验、有战斗力的团队。药企做日化也好，做食品饮料也罢，品牌可以共用，渠道可能重合，但团队不能共用。所谓隔行如隔山，毕竟不是一个行业，其行业规则、渠道、终端、促销等规则呀政策呀相隔甚远，必须建立“项目事业部”或“独立公司”，组建有行业经验的团队，专人专班运作。

　　为运作白药牙膏，云南白药集团特成立了“健康产品事业部” 由总裁助理兼任事业部总经理，组建了一支有药线、也有日化线经验的营销推广队伍；滇虹药业做日化洗发水，专门成立了滇虹日化公司，执行高管全部选用有日化经验的专业人才；宛西制药做仲景香菇酱，专业成立了张仲景大厨房股份公司，从上至下，也是组建了专业的快消品营销队伍。

　　药企做日化、饮料，千军易得一将难求。事业部的城市主管、省区经理等基层干部招募相对比较容易，而在总监级别层面，如果靠企业内部培养，摸着石头过河，周期太长，学费太高。请猎头公司物色人才，拿来就能用是一个不错的选择。虽然其待遇成本高一点，但从长远看是提高成功率，少走弯路，最终是节省成本。

　　对“将才”的吸引，关键看老板。一个是描绘平台和事业的吸引力，二是满足其现实利益和长远需求，三是老板要有包容的胸怀与给予属下一定的施展空间。

　　关键点5：盈利模式要设计。“盈利模式”的科学性比“盈亏平衡点”更重要。如果你没有良好的赢利模式，那你可能永远难以超过“盈亏平衡点”，就算在短时间内过了这个平衡点，也很快又会倒退回来，甚至会长期亏损。所以，在自己的能力范围之内科学配置盈利模式是一个企业进入新领域的非常重要的要素。　

　　企业广泛应用的盈利模式至少有三种：高毛利模式、利润转嫁模式和横向弥补模式。

　　高毛利模式，其实最简单，就是通过“高定价、高扣点、高利润”的方式吸引中间商，调动他们的积极性，疏通一个畅通的销售渠道，以保证品牌的推广。

　　像云南白药牙膏，卖20多元一支，绝对高价；王老吉红罐一瓶4.5元，在饮料里相对高价，就是典型的高毛利模式。　

　　利润转嫁模式，更多适用于大中型企业。因为，他们的利润不只是来自于消费者，还来自于供应商。比如：家乐福、沃尔玛等大卖场就是这种模式的典型代表。他们以自己强大的终端控制力来打压供应商，以更低的价格获取产品，设计各种收费名目，从而实现他们的盈利。

　　横向弥补模式，这一模式的本质是不同品类或子类之间的协同作战，什么赚钱的，什么是抵御对手占领市场的，要想清楚，要设计好。举个例子，早在1997年伊利进军液体奶市场时，用奶粉来弥补利润；早在2002年其奶粉事业部转向婴儿奶粉市场时，用成人粉来弥补利润；而如今它们向高端婴儿奶粉市场进军时，却用普通婴儿粉来弥补利润。这就是横向弥补模式。

　　笔者认为，对于医药企业跨界，利润转嫁和横向弥补模式都不是企业想要的，既然跨出去了，一定是基于企业需要新的利润增长点，所以更适合“高毛利模式”，体现“特色价值”。当然，也有根据战略需要，在阶段内实施“利润转嫁、横向弥补”的可能。

　　综上所述，制药企业跨界扩张，不能盲目跟风，要有前提、有原则、有关键点的考虑和规划，要“先胜而后战”，不打无把握之仗。

　　一旦做出跨界的决策，建议引入营销外脑进行品牌营销策划，外脑的优势在于接触的行业和品牌多，能很好地跳出药企做药的固化思路，为药企跨界提供创新的品类调性、品牌创意和推广思路，帮助企业少走弯路！

　　成功就是最大的节约，跨界扩张，就是为了成功，难道不是吗？

娄向鹏：娄向鹏：【福来品牌营销顾问机构】首席顾问、董事长。中国咨询界新领军人，杰出的品牌思想家及营销实践家，中国营销创新联盟发起人，“推动中国品牌营销进程的关键人物”之一。坚守“为有理想的品牌服务”的价值使命，致力于“用中国智慧创建伟大品牌”。开创了老大战略、杂交营销等一系列高瞻远瞩而又务实高效的思想体系和方法论，立志创建和奉献“中国特色品牌营销思想库”。被誉为“杂交营销之父”。

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