无论大客户制和小区域独家经销的模式，也要看品牌在市场所处的地位，大客户制青啤可以做，其他快速消费品行业也有很多是大客户制，也取得了成功，并且还在执行这种制度。凭什么说大客户制就不适合啤酒市场呢？如果用大客户权利过大、难管理、不够精细化、跟公司本部的团队难以协调等等来掩盖问题的本质，这都是自欺欺人的假象。小区域独家经销的模式一样有很多问题，观念落后、实力小、资源薄弱、渠道单一等等，如为了保持市场份额，降价，窜货，打压区域周边的经销商，都会存在类似的手段。其实这并不是大和小的问题，依据笔者的经验，带头降价抛售产品的往往是那些小经销商，因为他们每年的销量不是很大，就算在淡季低价亏本卖出去一些产品，也不会造成太大的损失，还可以拿到诸如年终返利奖励等回报进行弥补，但大客户亏本销售之后能弥补回来吗！

　　有人说，现在大经销商哪一个不是同时经营多个同类品牌的，你青啤要做专销，可能不容易。这也许是现实，但不不代表就找不到大客户了。第一，青啤有较强的品牌影响力，前期的合作不成问题；第二，经销商并不是最大就最好，一定的合适的才最好；第三，不是最大的，可以合作来培养，培养一个最大、最合适的不是更好吗；最后，经销商为什么要做那么多同类品牌？无非是有以下考虑：首先是利润，做多个品牌，可以多赚点，因为每个品牌都不是专精去做，看哪个好就多卖哪个，顺其自然；其次，不至于被“卸磨杀驴”，经销商通常会骑墙一下；再次，讨价还价的筹码。但如果能做到比所有品牌销量都多呢？经销商会怎么想？如果是以制度约定的方式进行独家的一级经销，他还会有这么多顾虑和想法吗？

　　很多时候，经销商并不希望卖那么多品牌，可惜的是没有人能跟他们达成一致，做成一件事情、一个品牌，对经销商的生意整合和生意提升也是“功德无量”的一件大事。　　

　　几年以后，青啤终于也要放下稳健的“品牌战略”继续大步走向扩张之路了，这与其是说严旭主导下的大客户制遇到了挫折，还不如说是其力主的“品牌经营战略”被资本和规模击败了。如果说资本可以搞定一切，国外的一流啤酒厂商就不需要花那么多精力来华合资、建厂和攻城略地了，也就是这么浅显的道理，中国啤酒行业的巨头们还是不愿意接受，或者还假装看不到。　　

　　兼并、收购是啤酒行业整合的趋势，笔者相信，每一个行业都不例外，但我们兼并和收购之后靠什么来赢得市场和赢得消费者的心，这才是最关键的。在品牌和规模的决战中，规模取胜了，但笔者坚信这仅仅是暂时的，当资本的潮水退去的时候，我们就知道谁在“裸泳”了。　　

　　忽然，想起被“千夫所指”的中国足球，如果中国足球能靠金钱和资本堆砌起来，恐怕中国足球已经是亚洲一流了，可惜，连高洪波都说自己的团队“亚洲三流”，在国人内心的实际情况肯定已经是亚洲末流了。在战乱中没有生命保障的伊拉克队却在上届世界杯中获得了冠军，着实让人唏嘘，在本届亚洲杯上，中国足球队小组赛便出局，确实让人“叹为观止”。　　

　　大客户制不是青啤规模落后的“替罪羊”，同样，兼并失利也不该是严旭女士营销的“滑铁卢”，对于青啤而言，品牌战略的一贯与坚持才是根本，尽管对于规模和品牌的坚持很难取舍。抛掉急躁和浮夸，我们需要的是实事求是的态度和作风，面对风起云涌的“资本市场”，我们更应该坚守品牌经营的最后一道关卡。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： jj001001@12.com

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