像“苹果”一样去创新、盈利

　　Apple和Google手机异军突起、后来居士背后重要的原因有两个：一个是手机操作系统的智能创新；另一个是应用商店有数万种应用软件，让人们真正体验到手机随时随地上网、休闲娱乐、拍摄编辑等轻松乐活，这是GPRS和WAP所无法比拟的感受。

　　一个企业，一个品牌，一个“后进者”或“跨界者”（Apple和Google手机），要挑战市场领导者或已经“瓜分”的市场，通常有两大有效策略：一是改变、创新“商业模式”；二是进行技术创新，打乱固有市场、固有产品、固有盈利模式，如苹果iPhone4打乱手机固有印象与运用，主动掌握市场话语权。

　　苹果iPhone4“插队”策略，是基于“产品+服务”模式的“颠覆性”创新、创造，这使我想到中国日化行业“牙膏”的两个药企品牌，一个是“云南白药”，一个是“闪亮牙洁素”，它们提出、传播的“非传统牙膏”差异化概念，都与苹果iPhone4“插队”策略一致，它们均想打乱由高露洁、佳洁士建立的牙膏固有市场、固有产品、固有盈利模式。可惜的是“闪亮牙洁素”由于技术支持问题及“越位”而败走麦城，而“云南白药”由于有国家保密配方而迅猛壮大，并且赚的“盆满钵满”，成为经典营销案例，成为营销人津津乐道的话题。

　　苹果的伟大，在于“产品+服务”双向驱动模式的成功，这与微软、Google手机有着异曲同工之妙。这一模式最终的结果是苹果可以不仅依靠iPhone、iPad的销售获得接近200%的高毛利，同时还在依靠APP store的销售获利，而且“软件服务”的获利是持久的。作为中国技术创新的“标杆”——华为的技术创新、盈利模式，同样也是“产品+服务”的模式。同样值得中国的电子、IT、汽车、日化等等许多行业学习、借鉴。

　　苹果iPhone4 “前端产品”的创新、创造包括两个部分：一是技术、研发的创新、创造，二是“工业设计”的创新、创造（“工业设计”成就了欧美、日韩的工业经济）。而这两创新、创造中，前一个只有非常少的中国企业在践行（如华为）；后一个则是少的可怜的企业在做（如美的、海尔、联想），许多企业根本没有“工业设计”的思想与意识。苹果iPhone4及苹果其他产品，乃至网络上流传的苹果跨界“ｉＭｏｖｅ”汽车，其“工业设计”的创新、创造水平，均让世界消费者折服、赞叹不已。

　　有人将苹果iPhone4“前端产品”比喻为“火车头”，我认为是再恰当不过，一个企业或一个品牌，如果连“产品”都做不好，其他什么免谈，怎么也不会有“服务”这个“后端产品”。

　　所以，苹果iPhone4这个“前端产品”即使卖到一部5000-6000元这个贪婪的价格（暴利），但全世界消费者依然心甘情愿地掏钱购买，这足以说明“工业设计”的魅力。而“软件服务”这个“后端产品”，则更是让消费者上了这个“贼船”而不能够轻易下来。　　

　　借力、联合创新，中国企业的出路！

　　像苹果一样去创新、盈利，是中国乃至世界许多企业期望的，但是，许许多多企业没有建立苹果公司那样的“创新文化”，没有苹果公司那样愿意进行大量的投资进行创新，没有建立起苹果公司那样的“创新团队”，没有苹果公司“乔布斯”那样专注创新、将新产品创新放在首位的CEO领袖……

　　所以，中国企业无法“克隆”苹果颠覆性创造、创新，只有采用借力、联合创新，才是中国企业的出路！华为，中国技术创新的“标杆”，在技术创新、盈利模式上，就是借力、联合创新的典范：华为的技术创新大都是站立在“伟人的肩膀”之上，一方面是，“通过合理付费的交叉许可，创造和谐的商业环境”；另一方面，通过“自主”创新积极地积累自己的专利池，获得越来越多的筹码，并持之以恒地每年以超过销售额10%的比例进行研发投入，以形成企业的市场竞争力。

　　中国企业要敢于创新，勇于实践，敏于“借势”，善于“借力”。 借力、联合国家研究机构、设计机构、高等院校、国际企业，共建研发平台、产业技术创新联盟等（日本电子、汽车行业非常重视、实施企业“竞合”）。　　

　　“科学技术”是第一生产力，“设计”也是一种生产力，“商业模式”是企业第一生产力。像苹果一样去创新、盈利。技术给力、设计给力、模式给力。　　

　　黄志东，资深营销＆企划人，曾服务于“广告、家电、化工、日化”等多个行业，10多年积累丰富的营销＆企划、企业管理、企业培训经验。欢迎与各位探讨、交流，电子邮件：hzd615@12.com。文章均为原创，请尊重作者劳动，转载请注明来源与作者，或联系本人。

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