尽管已经过去了十五年，但“鸿门宴”酒的开发，一直都还是当地人时不时提起来争论一番的话题。争论的焦点主要集中在两个方面：一个是这个品牌的名字取得不好，不吉利；二是因为黄某人开发了这款新产品不成功，所以导致后来离开企业。第一个方面的话题很正常，也是我们当时策划这个品牌时已经预料到的，也期望能够引起争论，响动闹得越大越好。第二个方面的结论却是错的。

　　国有企业的管理不单纯是经营问题，其它问题也比较复杂，管理难度很大，往往弄得企业厂长不能专心一意抓经营。十五年前我去那家酒厂任厂长，是组织上的临危授命，是去收拾烂摊子。其时，中国白酒市场竞争已经异常激烈。川酒、鲁酒、皖酒、豫酒、苏酒等群雄并起，锋头强劲，而黔酒却一败涂地。除茅台等极少数企业还在支撑外，其它酒厂一片萧条。

　　我上任的那一个月，厂里帐上的现金仅有8000元。这可是拥有4个亿资产，2000多名职工的国家大二型名酒企业！当时的财务状况大致是这样：企业总资产4.2亿，负债2.2亿,净资产2个亿。增产负债率为52%。总资产中，流动资产近两个亿。流动资产中，存货9000余万，应收账款7000余万。2.2亿负债中，流动负债1.3亿,长期负债近1个亿。

　　上任的时候，通过市领导出面协调，好说歹说才在银行贷到500万。这点资金顶什么用？企业每月工资就要开60余万。还要组织生产，付银行利息，付外面欠的货款等等。眼看企业撑不下去，客户、商家都躲着你。厂里回收货款艰难不说，银行等大大小小的债主纷纷上门催债。有的债主还把企业告上了法庭。个中滋味，恐怕只有摸过企业的同道可以体会。

　　从财务报表上看，企业资产负债率不算高，困难状况似乎并不严重。问题在于，应收账款回收十分困难，企业产品销售大幅度萎缩，现金流动入不敷出，资金链条几乎断裂，企业已不能正常运转。

　　当时采取了七个方面应急措施：一是加大货款回收力度；二是拖延债务支付；三是严格控制支出；四是加快新品开发；五是盘活资产存量；六是突出重点市场；七是控制应收账款增加。

　　经营企业，现金是硬道理。很多企业，帐上利润不少，其实是虚架子，日子并不好过。原因是利润大都摆在应收帐上。就是说，客户收了你的货还没有打款过来。应收账款的额度如果超过了企业的承受能力，企业手上的现金就少了，就不能保证正常运转。很多企业就是被巨额应收账款活活拖垮的。也有一些企业，利润率并不高，甚至还亏损，但日子过得似乎还很滋润。为什么？因为现金充足，天天可以开支票。这类企业，一般来看，对应收账款的控制都比较好，货款回笼快，现金流动好。当然，也有不讲信用的企业，长时间大量占用别人的货款不支付。

　　七项措施实施后，企业虽然喘过一口气，但仍然困难重重。主要还是现金严重不足，影响企业全面恢复生产和出手新的举措。

　　“鸿门宴”酒碰巧就是这个时候搞出来的。

　　说是碰巧，是原来并没有这个想法，由于其它原因才产生了这个念头。当时查酒库，发现从外面的酒厂收购来有1000多吨酒放在那里。科研所的负责人介绍，说是厂里买来，准备用新工艺做成主品牌酒。虽然这批外购基酒酒质不错，但试验没有成功，也就存放在库里，已经好几年了。如果按一般散酒价格处理掉，成本都收不回来，帐上会体现很大亏损，不划算，就没动。查仓库的时候，又发现有200多万个旧酒瓶压在库里。每个酒瓶的进货价格是2.7元。那个时候，全国大多数名酒厂已经普遍采用可以安装防伪瓶盖的新型酒瓶，老式酒瓶已经淘汰两三年了。如果我们这200多万个价值540余万元的旧酒瓶不用了，就只能当作几分钱1斤的废玻璃渣处理掉，也会巨额亏损。

　　显然，这两部分资产都不能随便进行简单处理。但怎么盘活这两块资产，怎么让这两块资产变为现金并且还要最大限度增值？这是我当时思考的两个问题。

　　比较理想的办法是把那1000吨散酒装进那批老酒瓶，做成品牌酒卖出去。这样，只需要投入一点包装费就可以。如果品牌策划得好，价格设计合理，经销管道运作得好，不仅可以将这部分资产变现，缓解现金压力，而且还有可能盈利。从长远发展看，虽然这只是一个副产品，但运作得好，也未必不可以培育成为企业的一个盈利产品。

　　思路就这样定下来了，大家都同意。

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