重构厂商合作模式－－如何与代理商建立战略性合作关系 _ 文库

　　厂家对代理商角色如何定位：你希望代理商为你做哪些事情？

　　本案例中，厂家采取的是省级总代理商体制，从实际情况看，厂家对W省的总代理商基本上没有提供什么帮助和支持，主要还是依靠总代理商自己的力量运作市场，由此可见，厂家在和代理商合作方面采取的是非常简单的方式，厂家主要将精力放在寻找总代理商上，在赋予代理商总代理权后，基本上都是由总代理商自己给自己挣饭吃，厂家顶多在资源上提供一些政策支持。

　　应该说，这种厂商合作模式比较粗放，厂家销售业绩的好坏几乎全部寄托在了总代理商身上，找到一个好的代理商是厂家的福分，而找到一个差的代理商，厂家只能听天由命了！要从根本上解决渠道冲突，厂家就必须反思目前这种代理商合作模式，重新界定对总代理商角色的定位。一般而言，拓展区域市场需要具备以下职能：策略规划、终端/渠道覆盖、仓储及物流配送、终端/渠道维护、品牌传播、促销推广、资金占用、客情沟通、销售回款、售后服务（退换货等），本案例中，对于W省的市场拓展，以上几种职能基本上都由总代理商所承担，这说明厂家过多地赋予了代理商职能，实际上造成厂家对总代理商的控制力极其薄弱，一旦发生冲突，厂家的命运只能由代理商摆布。因此，即便是省级总代理商，厂家也应该合理分配彼此所应承担的职能，尤其自己要把握好策略规划、品牌传播、促销推广和客情沟通这四项职能，要具备厂商共同运作区域市场的思路，而非将所有事情一股脑交给总代理商运作。　　

　　厂家对市场和代理商了解有多深：你能为代理商做哪些事情？

　　在这种粗放的代理商合作模式下，由于厂家缺乏了太多的职能，造成对市场一线和总代理商的经营状况缺乏深入了解，在销售业绩下滑时根本无法提出有价值的思路和方法，只是单方面站在自己的立场考虑问题，一味向总代理商压货，没有充分考虑对方利益，从而未能在这场博弈中取得双赢的局面！

　　目前，厂商合作关系已经发生了本质的变化，厂家的实力和经营理念不断发展，商家也同样如此，甚至在整体上有不断走向企业化的趋势，现实中也确实出现了年销售额在一、二十亿甚至百亿元级的超级代理商。面对这种现实，如果厂家不及时调整自己的经营理念，改变和代理商之间粗放的合作关系，那么厂家必将被代理商所左右。当前，面对部分理念新、能力强、具有战略眼光和管理水平的代理商，一些厂家的区域经理甚至省级经理已经无法和他们在同一个高度沟通了，那些仰仗着两张嘴皮子和油滑手段开展业务的销售人员，将越来越难赢得代理商的认同。

　　因此，厂家也应该反思自己角色的转变：你究竟能为代理商做哪些事情？正如和国际性零售商打交道一样，面对诸如沃尔玛、家乐福等拥有先进管理水平、雄厚资金实力、强大品牌影响力、高素质人力资源的跨国大鳄们，中国From EMKT.com.cn的厂家该如何与他们进行合作呢？难道还是依靠低价格和政策炒作吗？不少厂家都在抱怨和他们合作难，那么，你了解他们的业态结构、运营模式、组织体系和业务流程吗？你自己能够做到像他们一样系统研究商圈、研究供应链、研究产品结构、研究门店管理吗？如果不能，这些厂家又如何能与他们平等沟通呢？

　　与代理商打交道同样如此，尤其面对实力强的代理商。你了解他们的经营思路吗？了解他们的经营模式吗？了解他们的产品结构吗？了解他们的资金运用吗？了解他们的组织结构吗？了解他们的人力资源吗？厂家要反思，面对这样的代理商，你的销售人员能否真正为他们在以上各方面提供有价值的建议？难道只有采取一味强势压货或者返利刺激的手法吗？厂家如果不能改变粗放的做法，换一个再好的总代理商也无济于事，还有什么理由让代理商一定要将精力放在你身上呢？！　　

　　厂家如何构建厂商合作模式：你能从代理商的利益出发建立合作关系吗？

　　那么，厂家该如何与代理商建立最佳的合作模式呢？答案是：厂家必须从满足代理商的利益出发去构建合作关系！其原则源于：厂商之间的博弈应该是一种双赢而非零和关系，否则，任何合作都无法长久！

　　事实上，在如今的市场环境中，代理商也承受着相当大的生存压力，诸如：要向厂家支付现款，要为厂家垫付费用，要被零售商占用资金，要面对各种费用的增加，要面对同行的激烈挤压，要面对厂家的销量压力，要面对厂家分割或自建网络的压力，要面对零售商不断扩张的压力，等等……如果厂家不能站在代理商的角度考虑这些客观因素，只是一厢情愿地提出更高的销售目标、过多占用他们的流动资金，最终只能迫使代理商不堪承受重负而关系破裂。这并不是“店大欺客”或者“客大欺店”的问题，而是如何找到一种厂商合作的利益平衡之道。

　　要满足代理商的利益，厂家就要做到充分了解市场和代理商，与代理商共同合作来经营市场。厂家应该综合考虑以下因素：能否让代理商参与到企业的相关规划和决策，能否与代理商共同开发一种产品来满足市场需求，能否与代理商共同对区域市场进行规划，能否充分征求代理商意见来设计激励分配政策，能否专门在公司内部为代理商设立专项管理及服务人员，能否定期与代理商进行较为细致深入的沟通，能否在市场研究、品牌传播、促销推广以及培训等专业性较强的领域为代理商提供支持，能否为代理商提供组织运作和内部管理方面的诊断和建议，等等。在这个方面，利乐公司与客户的合作模式值得借鉴，其项目经理在卖设备之前，所作的事情是为客户提供行业发展趋势以及战略规划的专业培训，帮助客户认清液态奶行业的运作规律，并且协助制定战略规划和投资可行性分析，最终取得客户的信任而建立长期的合作关系。这就是真正意义上的战略合作。

　　如此，厂家必将在与代理商的合作过程中建立自己的独特优势，做到让代理商无法轻易离开，从而顺其自然地维持与代理商之间的力量平衡。例如，厂家可以通过定制适合其区域市场销售的产品来为代理商创造利益，还可以派驻专业人员为其业务人员和下级经销商提供系统的经营培训，为他们提供市场分析报告，当代理商获得了这些专业服务并从中取得利益后，就能充分认识到厂家对他们的价值所在，维持一种健康良性而持久的战略合作关系也将是其心中所愿！　　

张戟：张戟老师，上海至汇营销咨询有限公司/上海战戟营销咨询有限公司首席顾问。营销模式定制专家，“链式营销”理论创立者，中国最权威的营销杂志《销售与市场》第一营销顾问团高级专家及十佳作者，《销售与管理》特聘高级专家，中国权威行业杂志《新食品》产业研究所特约研究员。电邮：zhangji13@163.com，联系电话：18621587892

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