第二，公司岗位设置模糊，个人自觉性需要制度保证

　　处于创业期的工业企业，其岗位职责划分往往很模糊，主要依靠员工的自觉性。就像一只配合默契的球队，自动补位、插位和抢位。但随着人员规模的扩大，这种自觉性就不能随之而复制。公司体系结构、部门设置、人员配备、岗位职责，都成了一个企业人力资源规划最基本的要求。

　　就拿赵经理的这个销售经理的岗位设置举例。这个职位应该包括市场研究、计划制定、目标分解、人员培训、人员管理、经销网络建设和维护、销售促进措施、公司内部协调、售后服务监督等职责。这些职责，都是围绕着有绩效、有利润、有发展的销售目标的。如果只是单纯的看月度销售报表，不关注销售经理的工作过程，这就有点本末倒置了。销售开创期，种瓜得瓜的周期比较长，而且需要公司上下齐动员。可惜的是，叶敦明并没有看到销售经理的岗位职责书。这种凡事靠自觉的做法，总是会引起双方的抱怨，职责不清是个祸根。元老归元老，既然从事管理，就必须有规有矩，岗位职责是一个好的开始。

　　工业企业的粗放型管理，不仅在战略和营销上，人力资源管理也是粗枝大叶。人力资源经理，对于很多中小型工业企业而言，还是一个暂时空缺的职位。空缺也没关系，这时候中高层管理就必须担当起该角色。其实，高总在挖人方面也是花了不少功夫，公司开出的待遇并不高，能在短时间能聚集到这样一帮管理团队，着实不易呀。技术、生产和售后的中高层，相对容易管理，因为工作流程相对固定。而销售部门的管理，则常常是雾里看花终隔一层。寄希望一个能干的销售经理把整个部门抓起来，那也要看这个销售经理能够担当得起来。帮助他树立威信是对的，可由着他凭自己的性情去干，对公司、对员工，甚至对赵经理本人，就有点不负责任了。

　　还有一点，叶敦明认为很多工业企业可以尝试。在销售部门初创期间，需要能够打开局面的悍将。而这种悍将往往不能成为未来的大部门领军人物，所以不要忙着把“头衔”一下子给足。比如，就给他一顶“销售主管”的帽子，只是负责业务开发，而部门管理的事物则有副总或者总经理多多担待。过了发展草莽期，若是他的能力跟得上管理的要求，则皆大欢喜地荣升为销售部经理；若不是，他则继续扮演原有角色，在待遇上给足动力就可以了。更有了，叶敦明给这家工业企业提了一个意见，所有部门暂时都不要设正职，目前的经理的级别都是副职，这就给未来的发展预留了空间。否则，一个萝卜一个坑的，再想调整就必然遇到既得利益者的强烈反抗。　　　

　　第三，考核制度的人情化过浓，简单的事情就会搞复杂了。

　　不称职的员工，早一天离开，对公司、对自己都是莫大的利好。问题是：感觉到员工跟不上趟了，该给他多长的休整期呢？休整期是按照原先的考核标准，还是调低呢？用人的时候，恨不得从一而终。每个新员工，都需要相当长的“入模子”阶段，一旦进入到正常角色，就应该为自己的岗位发挥应有的作用。即使偶尔跟不上趟，也会给他一个跟上的机会，绝不会轻易放弃一个熟手的。

　　翻开很多企业的销售政策，都会写上大致这样一段话：若连续2个月达不到销售目标的XX%，甲方有权取消乙方的经销资格。2个月，就是最长的限期。当然，是否执行的主动权在供应商的手中。可对于员工，直接管理人就很难下得了手。总是等等看，希望他能在一段时间调整好自己的状态。

　　给人时间，不代表给人机会。一个员工的绩效出现问题，先要看他的问题出在哪儿：能力问题，还是工作态度、团队配合，或者是公司政策问题。搞不清问题，光是给时间，就像一个医生无法判断病人的病因，只是简单地打发他回去休养一样。没有解决问题的情况下，员工就会如坐针毡，情绪的波动也会很大，周边的人也会跟着担惊受怕。苦恼了一场，绩效还是提不上去，既害业绩、又伤感情。

　　对于销售人员的考核，量化与质化并重，量化看结果，质化重过程。赵经理不适合带队伍，其实早在一年前就已经彻底暴露了。一厢情愿地希望他能将销售经验传授给新人，新人得到的却是气馁。依照他的专长，可以考虑专做大客户销售，圈定一些重要的目标客户群，由他单独负责，与经销、直销、外销平行。或者，转行做售后服务经理，对于那些有再次购买的潜在大客户，进行技术回访、售后问题解决，以及后续订单的获取。高总的一忍再忍，也让赵经理错过了二次转型的机会。一直自我感觉良好地坐在销售经理的位子上，堵死了应有的出路，心态也跟着变坏了。销售组织不得不改变，又要顾及到赵经理的感受和面子，所以正常的事情办得就跟做贼似的，怪不得赵经理抱怨自己总是最后一个知道坏消息的。看似人情味很浓的用人方式，结果还是不得不让他出局，真实何苦来哉！

　　雪过之后，必有晴天。好在，该工业企业的用人错误，还没有到了雪上加霜的地步，赵经理的主动出局，也带来了一场有益的集体反思。职业经理人的风险也是蛮高的，自己究竟适合哪种公司文化、适合哪种岗位，都是根据以往的经验和别人的判断，缺少客观的第三方评估。叶敦明希望赵经理的下一次选择，多了一些客观的判断，少了一份经验式感觉，也许，他的职业生涯的春天，就在不远处。

　　叶敦明，天堑通途管理咨询首席咨询师，7年、2家世界500强企业中高层管理经历，10年营销咨询实战经验，目前致力于工业品企业的实战营销咨询，主要服务模块包括营销咨询、品牌传播和企业影片创意制作。①营销咨询有7个服务模块：民营企业赢利模式、工业企业战略三件套、销售倍增模式、大客户营销宝典、工业企业实战营销培训、企业战略顾问、组织流程再造。②品牌传播有5个服务模块：工业企业品牌诊断与定位战略、工业企业品牌战略五件套、CIS战略、网络营销、品牌化工具套装。③企业影片有3个服务内容：产品宣传片、企业宣传片、会议宣传片。理论与实践微妙地融合，创新与老成不期而遇，一切都是为了帮助您的企业走上大品牌营销之路。邮箱：51gyp@sin.com；QQ:934594925；电话：021-64400599，0551-2671199，工业品营销传播网：www.360gy.com

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