应该说，以上广东燕京的四个基本面的问题，不是单方面的问题，其实，企业也在单个方面逐步作改进，但是，或者是头痛医头，脚痛医脚，手忙脚乱还收效甚微。我们当时确定了一体化解决问题的思路。并命名为：区域-产品-渠道-运作-管理一体化解决方案。

　　1、区域：确定珠江三角洲为第一批重点销售区域。并且通过专业工具，将佛山、广州部分区域、东莞部分区域设定为基地市场。力图将基地市场打造成标杆市场，同时，能将品牌建设的策略、新产品策略、价格体系和渠道建设在基地市场进行试点实施，并且总结出一套可复制的经验。

　　2、产品：依据区域特点及竞争因素，进行产品金字塔体系设计，并且将原主销产品进行拔高升级，着力打造两款新产品，并且两款新产品中，不但符合珠江三角洲消费特点，二者还设置了巧妙的呼应关系，通过打组合拳，提高产品的竞争力与影响力。

　　3、价格：由于青岛啤酒是第一品牌，其采用的底价操作制虽然符合青岛啤酒在广东的市场基础，但完全不符合燕京啤酒，舍弃原来的底价操作制，完全用全新的价值定位、对比价格结合产品定位，设定价格体系。我们针对燕京啤酒的新产品需要培育的特点，设定了“操作空间”，操作空间既可用来在公司进行统一性政策制定，也可灵活性地由业务人员自算额度，直接解决进店销售问题。

　　4、渠道：毫无疑问，原来的大客户制，根本不适合啤酒这个快速消费特点极为突出的行业。在前面的区域、产品、价格都是精细化应用的前提下，渠道采取饮料行业实施的深度分销模式。我们对渠道进行重新规划之后，对经销商进行了重新的梳理和定位，增大他们的终端销售和服务功能，并且在考核与效益取得上都与终端销售挂钩，也就是从考核“SELL IN”到“SELL OUT”。

　　5、品牌：我们对品牌进行了更加清晰的定位，添加了时尚、个性、新鲜、大气的元素，摆脱了北京燕京啤酒品牌的比较大众化从而表现平庸的特点，在传播上，由于亏损及费用有限，我们也摒弃掉了进行电视传播的方式，改从终端直接入手进行传播。这种“终端品牌一体化”的实践思路，后来被引入到多个行业、多个企业，都取得了非常不错的效果。　　

　　由于广东燕京2005年亏损较大，我们在设计营销策略时，自行设定了费用红线，从而一直秉承着“一体化”的原则，将投入产出最大化。终端品牌一体化、推广传播一体化、区域一体化联动、产品体系一体化设计、经销商拓展销售服务推广一体化等及其具体行动措施，成了广东燕京啤酒成功销售的系统性成功密码，最终成了其逐年增长的最神秘基因。

　　我们没有舍近求远或者贪大居功去广州或深圳等地试点，而是选择了佛山区域进行突破。这个区域，我们便于行动和改进，当然，也基于资源和能力可更有效聚焦投放。

　　我们用全新内容培养了三支新队伍，一支是新招募业务员进行终端突破的体系化培训，一是原促销队伍的全能力培训，一支是原经销商的脱胎换骨式的将我们准备实施的策略植入。这样，有了阵地、有了人员、有了车辆、有了策略和套路，有了对可能出现的问题的前期演练与策略，我们有了十足的信心与把握。

　　我们采取了“非法营销”手段，当所有的啤酒企业都聚焦于做纯生时，我们不但不推纯生，却别出心裁地推出了有鲜啤的鲜与口感的“鲜啤”，价位比纯生啤酒低，并且促销力度感觉上比对手都要高，我们甚至实施了“买啤酒送钻戒”的产品上市推广手段（在时间限制内），结合经销商与终端的紧密接触，配合促销小姐的针对性大规模促销，借助燕京啤酒集团赞助奥运会所得的开幕式及各种项目的门票，从2005年5月份开始至8月，短短三个月，就实现了市场的攻坚，取得了佛山市场的销售突破，打破了珠江啤酒、金威啤酒等主要竞争对手的封锁。

　　随着市场的发展，“一招鲜”式营销现在很难取得效果，但是“一处鲜”却是不二法门。即多种营销因素、投入集中到一个区域进行一体化集中实施，随时关注与改进，取得经验，进行成功经验复制，这将是将来取得营销突破的主要方式。

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