11、利用样板市场招商

　　许多小企业由于产品没有知名度，更由于招不到合适的招商人员，没有多少钱在行业媒体做招商广告，更不懂如何搞会议招商，还担心就这么一点家底，投出去，万一没有招到商，那不彻底走上死亡边缘线。

　　面对这种情况，对于小企业来说，唯一可行的办法，就是聚焦到足够小的区域内，那么是一个小乡镇市场，也没有关系，这要这个市场你有足够的相对竞争优势能够在短期内把市场做成功，打造成样板市场。

　　利用这个市场的影响力，向其他乡镇市场进行招商，这样招商可能会容易点，也减少一定的风险性，然后联合分销商，双方共同把其他乡镇市场做好，逐渐扩大成一个县级市场。

　　在利用这个县级市场的影响力，向其他县级市场进行招商，复制，逐渐做大。

　　三、占山就是为了拥有立业之本，走上正轨发展的快车道

　　但是，在中国的中小企业很容易犯这样的错误，过于依赖跑马圈地分兵战略，导致缺少自身的核心根据地市场，企业只是为了赚点小钱，虽然活的不算很累，但也不会有什么大发展。

　　比如一家白酒企业只有10多名销售人员，却分散到全国各地，到处招商，见缝插针，到处开辟机会性市场，这种行为，短时间内可以满足企业生存需要，能给企业一定的血液，但时间一长，在各地竞争对手的挤压下，这种机会性市场越来越少，市场份额也越来越低。

　　关键是跑马圈地的布局后，企业的后续动作是什么？

　　所以，对于小企业来说，关键是跑马圈地过后或者跑马圈地的同时做什么？

　　为确保大市场圈地分兵战略机动性，我们通常把销售人员分成两次队伍：一次固守广阔的市场，呈分散状态，他们伴随着“会议招商”、“媒体招商”、“商学院招商”、“招商机动队”等战术，驰骋在各地市场，进行机会性招商，为企业盘活资金，以他们的回款，来根据地市场的建设输送血液。

　　另一次队伍被称为市场突击队的销售队伍则作为市场建设队伍，短期内突破市场，他们打造根据地市场时，可能在两个月或者更长时间一个县高达20几人。

　　例如，我们在为一家酒厂做咨询服务时，我们把人员分为三类：

　　第一类：启动大片区招商性质的经理人员，按照跑单帮模式管理，采取以“激励代替管理”的模式，同时根据所招之商合作的意愿与实力，所在市场竞争程度与地位，进行市场二次定位。

　　第二类：驻守重点市场的助理人员，他们是市场开发成功后的留守人员，协助指导经销商管理市场，采取以“销量过程双考核”管理模式。

　　第三类：团队作战的突击队，用于新市场开发，根据地市场建设。采取“过程考核为导向”。

　　三类人员的按照1:2:20的比例配置。

　　第一类人员负责2-3个地级市；第二类人员：则是两个人负责1个县；第三人员按照20人为小分队，进行样板市场和根据地的打造。

　　市场开发期销量虽然很小，但只有高密度的人员才能形成“势”。所以，启动市场要求人员“以十当一”，短期内派遣大量人员迅速启动市场，这是营销组织的“合”。市场启动后，由于已经有足够的资源产出，市场的“势能”也已形成，又需要营销组织的“分”。

　　为什么这么说呢？

　　例如说一个县销售5000万，目前的销售是300万，你派多少人？按一般的操作方法，2个人管1个县。如果这样操作，你会发现每个县销量永远维持在300万左右。怎么配置资源？假设我设定的目标是5000万，现在的目标就300万，是按300万配置人员还是按5000万配置？

　　案例：康师傅如何打市场

　　有一个企业就是这样做的——康师傅，是食品行业的标杆企业，它是如何做市场的呢？贵州市场有一个特点，很分散，每一个县之间距离很近，市场都不大，如果说贵州这一省按正常的销量，能养活十个人，那么康师傅派几个人？如果派十个人你的销量永远维持在那样一个销量，因为十个人维持市场的。康师傅是一下招了30个人，在贵州这样一个省一下招30个人意味着什么？意味着它能把工作做到县里面去，在贵州把产品做到县里面是不容易的。过了三个月，整个贵州的销量会急剧上升，因为有30个人在那里做工作，在精耕细作。但是做起来了以后，大家猜猜看，应该留多少人？因为维护市场要的人是比较少的，开发市场要的人是比较多的。那么把30个人开发的市场、很大的市场交给10个人来维护，养不养得活？养的活。所以贵州市场就这样开发出来了，市场就快速得到了突破。

　　如果10个人维护市场，人均销量很大，但是开发市场30个人的人均销量很小，也就是说我们绝大多数企业采取的人员配置人员的方式是绝对错误的。

　　我们是哪个市场销量越大放的人越多，哪个市场销量越小放的人越少，是不是这样的？是的。恰恰相反，我们应该按照相反的方法去分配人员，所以凭本能营销是错的。绝大多数企业安排人员是靠本能的，最终的结果是永远在维持那一点销量，你没有发展。

　　为什么会产生这种现象呢？大家是靠本能来做销售的，当老板也好，做营销也好，他是靠本能来做的，绝大多数的本能做法是错误的。如果靠本能做营销，我相信大多数人都会成功，但是成功者永远是少数，所以成功者大多数不是靠本能来做的。

　　案例：稻花香的分合策略快速启动市场

　　在白酒行业有个品牌叫做稻花香，他们只要选中一个市场，厂家一次派出十几名业务员，干什么？七八辆宣传铺货车，10天之内把大街小巷都铺满了。感觉怎么样？到处是稻花香，告诉大家稻花香来了，稻花香要开始进攻这个市场了。

　　对于一个经销商能够给你配置三五个业务员就不错了，如果说厂家仅仅派一个业务员管经销商，他肯定管不住。一下来了十几个，业务员早上起来锻炼，接着吃饭，接着就是铺货开发市场。

　　当然了，稻花香是中低端酒中驰名品牌，容易撬开市场，，但是没有这种集中开拓市场这种模式，依靠经销商一点一滴的进行铺货或者依靠少量业务员进行慢慢做市场，没有形成规模性的势，估计对于市场的快速启动也是艰难的。

　　所以集中式大批量的铺货就会形成压力，要是不进货，你脑子灌水了吧？所以形成对所有的二级商和终端强大的压力。快速铺货大批量铺货是最有效的，因为能够快速形成的氛围。实际上做营销是造势，这个势是怎么来的？十几个业务员就解决了。过了半个月，市场铺完了，开辟第二个市场，留着谁来做？经销商来做嘛，留守三两个协助管理维护的助销人员。

　　通过这种方式，经销商发现，以前不会管业务员，现在把经销商和业务员编成一组。最好的培训是师傅带徒弟，言传身教。你说稻花香的市场是经销商开发出来的，还是业务员开发出来了？还是厂家开发出来的？成本大不大？不大。十几个业务员成本很大，但是他们才干了十天，干十天和干三年，哪个成本高？当你十几个业务员一块把货铺上去，厂家也好，经销商也好，敢不敢投钱？敢。挤牙膏式的投入是没有效果的，永远没有效果。集中式的开发市场很快，也很有效。

　　稻花香这种合兵战略，正是打造其“金网工程”的成功关键因素之一，许多小企业也在模仿稻花香打造“金网工程”，但总是事与愿违，因为不了解其作战的关键点。

　　稻花香通过合兵策略，就在于能够快速客户群建立战略联盟和伙伴关系，从而尽可能地快速提高产品知名度，能够让消费者在最短时间内感受到稻花香的“气势”。

　　比如稻花香在湖北市场，他们在高峰期投入的人力达到600多人、车辆200多台。把这些力量分到三个市场去配合客户做市场，每个市场同时有200多人和近70台车在做宣传和工作，让我们的客户、消费者、终端都能感受到‘稻花香’的气势和决心，同时对竞争对手的震撼力也非常大”。

　　所以，对于小企业来说，必须把握住大市场先分后合再分策略，小区域先合后分策略的战略机动性，有效支配企业资源，盘活企业血液，快速发展企业。

　　朱志明：“导演式“培训倡导者，方德智业营销传播机构高级顾问、高级培训师，渠道、市场研究专家，中国品牌研究员，历经从促销员、业务员到大区经理再到企划经理、市场部经理、销售总经理、营销总监等职务全过程；《销售与市场》、《销售管理》、《中国经营报》、《世界经理人》、《中国营销传播网》、《全球品牌网》、《糖烟酒周刊》、《新食品》等数十家经济、营销、管理类专业性网站和报刊杂志媒体的专栏专家家或特约撰稿人。对酒水、饮料、家电、计算机等行业的品牌策划、产品推广、市场运作、经销商管理、销售队伍管理、培训等方面有着独特造诣和深厚建树。出版书籍：《怎样做终端》《回款比销售更重要》。联系方式：13966699404；QQ：250047902；邮箱：zhuzhiming0557@sin.com.cn

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