新代理制：组织架构好，收成才好 _ 文库

　　如图2所示，当企业某单品年销售额在10亿元左右却徘徊不前时，可采用此组织模式。此模式的突出特征是在组织架构中引入了“竞争原则”，可刺激某些大客户向前发展。此外，商务部和市场部的服务窗口功能得到凸显。市场部完成概念的制造和宣传推广，商务部按客服分组和行政区域进行归纳，加强了在线传播、电话访问、后期跟踪和统计服务的功能。

　　在此模式中，企业在设立大客户部的同时，设立终端代理部来与之抗衡，让它们之间通过相互竞争来促进销量增长。其中大客户部主要销售渠道为省会市场和某些省级市场，终端代理部通过代理商直接面对医院，且一个代理商负责一家医院，药企对代理商的薪酬实行佣金制。

　　现在，大多数企业都有一大批老代理商，这些代理商既为公司的过去做出过贡献，也为现在的销售提供着保障，与朝夕相处的前期招商经理们有着很深的渊源和情感，此阶段的招商经理不再是完全而纯粹的企业代言人，几乎是企业和代理商之间的利益和持续沟通的代言人。

　　针对这样的状况，企业首先需要改进自己的营销组织结构，导入矛盾，引进竞争，关键是进行公司内部整改，由内向外渐进地展开全面的市场调整。当然，要考虑到供应链上各层级对改革的接受程度。

　　根据笔者的经验，每年营销组织结构的重大调整，都会有一批队员和代理商出局，并逐渐形成更加理性、更加柔和却更加有效的方案。每一次重大调整，企业都会迎来一个100%的增长。由此可见，市场不难做，难的是应对变革的勇气和魄力，由内而外的改革虽然成本最小却又最难，但效果最为显著。

　　企业可以对原来的销售格局不做变动，原来负责销售的班子从销售总监到招商经理都不变动，这个班子拥有的网络资源不变动，也就是代理商网络不变动，找出还没有开发的空白区域归纳集中，成为新建立的终端代理部工作的范围。

　　新成立的终端代理部可根据企业的实际情况，既可以开发区域性的代理商，又可以开发佣金制下做医院纯销的代理商，新部门成立的本意是专职负责医院纯销的代理商，这个部门的开发范围权限取决于企业自己。笔者理解为市场招商格局的改造大概分3个阶段来完成。

　　第一阶段：人事不变动。大客户部的招商经理还是招商经理，原来招商的班子不变。利益不变动：销售激励制度不变，待遇不变动。医院数量不变动：终端销售的窗口数量不变动，企业保证代理商已开发的医院不变动，但是不能开发圈出来的空白区域，也不再有医院数量开发的任务。销售任务不变动：企业下达的当年任务可以相对宽松，任务和去年一样，不要求增长，休养生息，调和矛盾，让大家在没有压力的状态下轻松享受企业奋斗的成果。

　　新部门下达开发覆盖率指标，一是医院的数量，二是新代理商数量，此阶段不对该部门做纯销销量的考核指标。最重要的一点是，新部门的行政级别一定要和老部门平级。

　　第二阶段：人事要调整。对于没有完成任务的职业经理人和代理商要进行调整；不要轻易更改政策；对于已经开发但是陷入销售瘫痪的医院要进行清理，划归新部门重新招商；销售任务有变，当年的销量任务有20%的增长，增长出在医院单产方面，期间，企业不但要提供学术推广方面的支持，也要提供代理商销售技能方面的教育培训。

　　新部门的工作指标要有一些变化，一是团队成员的扩充，二是销量要有具体的要求，一般需要成倍的大幅增长。

　　第三阶段：老部门在新部门的竞争压力下，处于良性的对抗性竞争境地，代理商也历经全面的洗礼。在大客户部，特别优秀的代理商可以升级为省级区域医院总代（保留二三级市场给新部门）。企业运作市场的能力得到巨大的提升，销售人才的储备能量使企业能够做出更大的经营决策。

　　此外，该模式还可以解决员工的横向升迁问题，比如大客户部下某省会市场部经理可以横向迁为终端代理部的部门经理，终端代理部下的部门经理也可以任命为大客户部下的部门经理，让这些职业经理人感受到了上升空间，也为新员工提供了发展的空间。　　

　　在模式3中，药企不设省级总代，也不设地区总代，而是将市场无限细分，通过代理商去面对每一家医院，以医院为供货单元。这有助于企业利用“佣金制”管理成千上万的代理推手。

　　由于经销商或代理商的级别越高，其首付货款或保证金也越多，因此诸多招商企业十分热衷于省级经销商或代理商的招募，相对忽视市县级的应招者。事实上，单纯发展省级代理商往往有其固有的缺陷。比如：省级代理商分管区域太大，重视通过签约占有市场，实际运作时却无暇细心经营，导致省内许多市场得不到及时而有效的开发。　

　　另外，整个省份均划归一人或一个单位负责，厂家远离市场一线。一旦市场成熟，销量上升，有些代理商往往会“挟分销网络以令生产厂家”，提出提高扣点、加大其他市场投入等额外要求，甚至会为了追求更高额的利润而投奔竞争对手旗下，给厂家造成巨大损失。因此，企业应该综合分析利弊，根据招商进程和具体情况，建立灵活的招商层级。

　　招商经理前期主要的招商工作完成后，将升级自己的职位功能，逐步走向管理位置。在这个模式中，将有大量的代理商需要自己来管理，这和直营制管理医药代表有相同也有区别，管理本质相同，表现方式不同。

　　在此模式中，代理商只管在医院促销，跟医生进行情感的交流，其他环节如医院中标、怎么进医院、怎么回款、物流配送等都是企业的事情。招商经理和代理商以月为单位，根据企业提供的物流清单作为自己的销量结算依据，企业支出的劳务费与产品在当地的中标价、供货价没有必然联系，劳务费的发放标准可以全国统一。

赵郑：赵郑：“处方药营销系列丛书”作者，具备极强的战略规划能力和执行能力；视野广阔，擅于学习其他行业的成功经验。是企业营销战略、战术理论的提出者、制定者及实践者。所著的《处方药营销实战宝典》、《推广经理》、《处方药招商营销》不仅填补了国内处方药营销著作的空白，更为国内药企的产品推广提供了理论依据。hzkqzz@vip.sina.com，博客：http://t.sina.com.cn/zhaozhengzq

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