就渠道重点终端客户感受来说，美颂巴黎的内部人员变动和流动频繁，对终端客户常行拖拉拖延之事，甚至一个客户在拖延的几个月中，美颂巴黎的相关人员就换了同时并不告知客户，类似事情，积少成多，使得中国人民群众深刻认识到：外资又如何，不能名副其实。

　　也有人说，外资本身的管理模式设计和渠道结构设计是正确的，失败就失败在具体执行的中国人和中国员工身上，甚至有人开玩笑说当年日本帝国主义侵华失败主要就是使用了汉奸，中国人的劣根性和窝里横的自卑自大，糟蹋了日本人的事业，并推广说，美颂巴黎在中国关门，失败不在战略，在执行，在执行的人，中国职员的总体意识形态、素质、水平。对此观点，笔者不进行评价。笔者能肯定的一点是，此管理模式设计是正确的，失败是一定失败在执行层面上。笔者的一个朋友就是美颂巴黎的供应商，说过去合作时候，美颂巴黎采购部的小职员，都趾高气扬，自我感觉良好，人五人六的，直到关门倒闭、这个朋友去拉库存、确定美颂巴黎关门的情况下，这些小职员的嚣张气焰才下去，朋友感慨地说：过去有帝国主义支持，这些鸟人骑在中国人民头上拉屎，现在帝国主义夹着尾巴关门逃跑，夹起皮包走路，这些当年趾高气扬的中国人，又直接面临下岗和重新找工作的危险，早知如此，何必当初？想想也是，连起码的尊重都学不会，连起码的平等交易意识都学不会，必不长久。

　　四、互联网时代网上美颂巴黎超市面临的问题

　　实体渠道的管理模式和渠道结构模式可以为网络电子商务模式借鉴。许多朋友特别是制造业朋友开始把目光指向网络上的渠道超市的构建。但面临的第一个现实问题就是渠道冲突、渠道隔离与定价策略的决策问题。

　　举例说明，同样一个商品，放在实体渠道，可能卖100元，中间仓储成本、物流成本、房租成本、库存成本等等，使得100元的销售价格中，毛利只有10元。而在网络渠道中，由于网络本身的信息准确度、可以降低库存压力的领先性、以配套的配送中心解决仓储与物流成本的问题等，使得网络上可能只要销售价格为80元就有15元的毛利。同样一个东西，网络上卖80元，实体店卖100元？如此冲突，如之奈何？这也是困扰许多企业网络商品不敢标定价、或只要写了定价或因网络价格太高无人问、或写低了实体渠道就叫说生意没办法做的两难境地，如何办？

　　最好的办法，是产品差异化策略来应对。产品差异化，是制造企业的市场产品设计部人为制造的差异，唯有如此，其解决方式才是在现实中可行的。

　　至于把实体店中的东西挂到网络上去销售，价格低廉，此问题，国家的电子商务法律也好，整个电子商务行业也好，目前没有拿出可行有效的方法，因为核心是线上渠道和线下渠道的成本差异无法解决。

　　五、研究结论与启示

　　研究结论：虽然美颂巴黎关门，但美颂巴黎的渠道结构模式、渠道管理模式，其战略模式设计本身，仍是值得学习参考的，至今还能沿用;其失败，主要在渠道管理的执行层面上，在渠道的起点供应商管理、渠道的终端客户管理上，都存在重大缺陷，在市场环境正常的情况下看不出，一旦市场环境稍微变化，比如房地政策遏制等等，其缺陷将直接导致亏损关门。现在门真的关闭了。可惜，也令人深思。

　　启示：愿所有发展渠道模式的企业，引以为鉴，总结经验，并检讨自身企业的不足，以企业内部的目标管理、绩效考核、结果导向为手段，强化以人为本的团队建设，不断改进，以取得长久永续的盈利经营。

　　别了，美颂巴黎。

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