二、 打造自身基础

　　选择对了不代表就可以成功，成功的捷径都是懒惰人的心灵安慰，妄想依靠捷径打造百年企业显然是不切实际的，所以中小酒厂还必须完善自我，强力打造自身基础。

　　质量是基础工作的基础，再好的营销策略和方法只能最大限度的引导消费者进行初次购买和尝试，要想获取消费者重复性选择，必须依赖于自身优良的质量；在质量的认识方面八部营销认为二类思想不可取：一是孤芳自赏型，这类中小酒厂认为质量是企业发展的最重要一环，所以在质量方面精益求精，不留余力，导致成本居高不下，与市场严重脱轨，或者在小范围内认为口感、品质舍我其谁，经常的口头禅是“我的这款酒与五粮液盲测时，反映比他们酒好”，酒水的质量不是自我评价，而是实实在在消费者的评价，只有针对消费者需要去调配酒体才能获取最大的市场，比如古井当年率先喊出“降度降价”迎合了消费者的需要，销售收入一度跃为行业第二；另一类是短线操作型，这类中小酒厂，一切以利润为核心，想方设法降低成本，对质量鲜有过问，认为“消费者懂什么酒，能喝出好坏？我这酒装在五粮液瓶子里消费者一样认为我的酒好五粮液差，酒只要喝了不出问题就成”，酒水质量是相对来说的，酒水毕竟是一种食品，就像四川人爱吃辣，江南人爱吃甜，如果把四川的辣给江南人吃显然难以适应，所以中小酒厂不一定要求质量是全行业最好的，但一定要求持久稳定，如果过分追求降低成本必然会破坏质量的稳定，短期的利润会造成长期的伤痛。

　　其他基础方面工作如产品结构布局、价格体系设计、主线推广活动运作、团队系统打造等可参考八部营销系列文章《不对称营销策略》其他章节，此处不做赘述。

　　三、 与核心渠道建立战略合作伙伴关系

　　市场经济追求的是利润，如何获取利润最大化不但是中小酒厂的目标也

　　是渠道商的目标，而供需是天然的矛盾体，如果不能够化矛盾为利益，建立一致对外的利益联盟体，那么中小酒厂就很难做到控制核心渠道话语权。

　　如果要建立利益联盟体首先要分析出核心利益共存点在哪里？很多中小酒厂容易做单方受益的促销活动，认为我在某某酒店或者商超做促销，那么这个酒店或者商超一样受益，认为这就达到了共赢，这种思想还是浮在面上而没有进入问题的核心，所以很多中小酒厂头痛的问题是：促销政策在执行时除了部分关系较好的终端响应外更多的渠道商并不积极。

　　首先中小酒厂和渠道商关注的是人气，中小酒厂希望更多的人品尝自己的产品，渠道商希望更多的人光临惠顾，在人气的聚集上虽然各有需求但核心利益点中小酒厂和渠道商是相同的，从这个原点去组织开展促销活动就会得到大多数渠道商的共鸣，比如八部营销帮助安徽某啤酒厂针对餐饮渠道开展“零价销售”活动，在选定的50家餐饮终端和30家流通终端同时开展，不但带动了合作餐饮店和流通店的人气，而且使产品在短时间内成为当地舆论话题。

　　其次是核心消费群，不论是餐饮渠道商还是流通渠道商，最关心的是老主顾，老主顾的多少决定该店的生意是否稳定，而新主顾的拓展关系未来的发展，这些也是中小酒厂需要时刻关注的问题，比如八部营销帮助江西某白酒厂策划的餐饮流通团购三位一体的“代金券”活动，把餐饮渠道、流通渠道和团购目标单位有机结合，三维联动，形成滚动力量，渠道商成为全局的一个个棋子，互相供给动力，酒厂只需在动力不足时稍加推动即可，渠道商自然主动响应。

　　第三是利润最大化，从核心上来说渠道商追求的是个体利润最大化，中小酒厂追求的是群体利润最大化，也就是说渠道商希望单件利润越大越好，酒厂希望销量越大越好，很多时候中小酒厂容易混淆这个概念，所以会出现耗费大量人力物力精力推广的产品，沦为“柜下货”（关于柜下货的营销操作策略可参考八部营销相关文章），很多大型企业深谙此道，比如茅台渠道商利润多年没有降低，酒厂销量持续上升。

　　现阶段的酒行业竞争依然延续买断、陈列奖励、派驻促销员、开展店内促销等简单方式必然失去核心渠道话语权，所以，中小酒厂只有认准与渠道商战略合作的本质，才能有针对性的设置不同主题的销售政策，才能掌握主动，真正建立与渠道商的战略合作伙伴关系，也才能拥有话语权。

　　渠道竞争的策略还应该充分考虑到行业竞争的层面，政府主管部门的标杆性、渠道商自身行业的竞争性和本行业的对手与格局都是中小酒厂在制订营销策略不可忽视的因素，中小酒厂在区域市场拥有人文和地缘优势，只有采用不对称营销策略，深入挖掘自身独特的、对手难以复制的竞争优势来展开竞争才能快速布局渠道，打造渠道，拥有核心渠道话语权，渠道建设是中小酒厂的有续发展的根本，如果连区域渠道商都难以掌控，又何谈向外开疆拓土，好想好想拥抱你，中小酒厂想拥抱的岂止渠道而已，但只有跨越她才能够拥有更广泛的空间。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： chenxu6666@sin.com

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