企业缘何不能吸纳和稳固人才？ _ 文库

　　国内制药企业的本部多在县城，在直辖市注册的很少。企业在达到一定规模以后营销From EMKT.com.cn总部又基本都设在了北京、上海、广州这些发达城市，作为中国的一线城市，这些地方的消费标准较地方往往要高出很多。比如说在北京雇佣保姆的起价为2000元/月，小工是150元/天。然而在陕西宝鸡，雇佣保姆的标准是800到1000元每月，小工则是 30元/天。不同的消费标准就应该采取不同的薪酬机制，然而我们的企业往往并没有对这些地方薪酬机制来进行合理调配，城市和地方在同等职位上的薪酬仍然相同。老板在面对职业经理人异议的时候不仅不改革还往往在企业的大会上拿“我们的工人有多辛苦”，“我们工人拿多少钱，800元就很满足”等等的话语来打压，将低薪当成一种荣耀在倡导。这种情况老板不说还好，说出来就非常打击职业经理人的积极性。

　　因此，一个公司没有两套甚至三套薪酬体系是非常不符合发展规律的。就好比做医院开发的时候三甲医院和二甲医院的开发费用不一样，直辖市与地区的薪酬体系也应该不一样。然而很多情况下我们在京广沪的一些职业经理人往往抱着10万左右的年薪十几年如一日，试问这样的薪酬在北京上海什么时候能买到房？这样的待遇往往不是逼人才走，就是逼他做灰色交易，很多人才的腐败归根结底是薪酬体制的不改革而促就的。我们有些市场部经理面对10万的年薪，经手的费用却是千万级，这种薪酬和劳务价值的不对等早已铸就了腐败的根源，利用职业之便私拿回扣的现象屡禁不绝。而我们作为企业与其让他私底下损害公司利益，破坏其自身的品格，还不如将薪酬表面化，让他为公司创造出更多的价值。

　　另外，人才不能稳固的原因还有“名分”不足。很多企业已经很大了，甚至某个部门的业务当量已经达到了5亿，然而管理人员的头衔却仍然叫部长，相当于行政级别中县处级干部，这是非常不合时宜的。人才的打拼除了薪酬外，还需要企业适时给予的名分，更多的程度上是企业对于这个员工工作能力和品格的认可。我们很多的职业经理人胸怀天下，希望得到企业给予的名分要合理合适，但很多老板在给不起待遇的时候甚至连名分都很吝啬。他心里明白却又不是很明白，往往抓着一些头衔不放。自己是董事长，请来的人最大可以到总经理，但却都是总监。总认为对方当了经理离我不远了，有这样的顾虑。一方面不利于人才的培养，另一方面也不能有效的鞭策自己。试想如果对方真有济世之才，你让位给贤人自己安心的做股东又何乐而不为呢。

　　当你的员工已经成一员大将应该叫事业部总监的时候你不挂，事业部很大可以叫总经理的时候你不封。人力资源部、财务部要管十几个人了都还叫财务部长，不叫财务总监。营销系统更是如此，我们习惯上将三个省划为一个大区，然而当一个省就达到了500万甚至2000万销售的时候，省经理要不要做大区经理？等等这些环节表示，组织框架建设都应该搭配出来。很多小的企业在难以吸纳人才的时候，其实可以给名分。

　　但也有一个不好的极端就是将层级划分的过细，划分过细之日往往就是员工辞职之时，因为员工总是希望自己的晋升之路更短。试想如果企业内部单一个经理就分了五种，主管也分为几层，而每级晋升的年限又是5年，这样的编配就已扼杀了员工工作的积极性。因为他们看不到自己上升的通道，3、5年之后当他们发现职位都被这些老员工占住的时候，不免的会对公司的理念发生抵触。

　　现在的人都比较浮躁，作为公司要接受员工浮躁的现实。我们来改变他，一方面要给予考评标准，要员工明了自己的差距；另一方面我们要给他机会，让他的浮躁在可能的情况下得到一种满足。比如说功名利禄，在他表现比较好、工作业绩突出的时候可以让他一步就从主管跨到经理。我们说罗成少年得志，十八岁挂帅，其实每个年轻人都有这样的梦想，这种心态在所有有权利欲望、组织能力的卓越的人身上都有表现。如果没有权利欲望做不了管理型的人物，我们要适时的给予对方相应的满足。例如我们说大区，山东省大区可能成为分公司的时候就可以叫总经理，就这是让对方得到名分的满足。当然我们不是说可以“官帽”乱发，但适时的给予名分是挽留人才的有效措施。

　　不是人员没有，而是人才没有。人才的获得也不一定是来自企业外部，更多的是源于企业自身。一个企业要快速成长，需要大量的管理干部，完全依靠外聘人员想把最优秀的资源挪为己用，这种想法是极不理智的。因此一定要有一个内部造血的机制，一级一级的把员工向上培养，这样培养出来的人才能与企业文化相匹配，与企业的发展形成合力。

　　有的企业往往不愿意培养员工，因为大力培养的人仍然有可能中途辞职，这的确是不争的事实，但往往正是留下来的即使是十分之一常常能为企业带来质的改变。清朝的时候清政府外曾派了很多留学生出去要求回来但都回不来，现在国家每年也送出去很多回来的仍然不过1/10，然而不论是过去还是现在，正是这些少数的回来的人才将我们与国际市场的对接炒得火热。所以不能因为要走就不培养，培训是必须的而且应该是规模化的培养，能最终为企业留下来的一定是能够和你企业同舟共济的人才。

赵郑：赵郑：“处方药营销系列丛书”作者，具备极强的战略规划能力和执行能力；视野广阔，擅于学习其他行业的成功经验。是企业营销战略、战术理论的提出者、制定者及实践者。所著的《处方药营销实战宝典》、《推广经理》、《处方药招商营销》不仅填补了国内处方药营销著作的空白，更为国内药企的产品推广提供了理论依据。hzkqzz@vip.sina.com，博客：http://t.sina.com.cn/zhaozhengzq

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